El experto de Generali AM explica la diferencia entre un engagement con éxito y uno que además consiga adicionalidad como inversores.
En el informe de engagement y voto en 2023 que acaban de presentar, los expertos de Generali AM señalan que el pasado año 25 de los 96 casos de engagement en los que se involucraron tuvieron éxito, algo que consideran cuando la empresa o emisor ha cumplido todas las expectativas de la gestora.
Ahora bien, en Generali AM distinguen entre ese éxito y un paso más allá: demostrar adicionalidad como inversores. En su caso, en 2023 consiguieron demostrarla en tres de los 25 casos de éxito. “La adicionalidad se demuestra cuando la compañía reconoce el valor añadido de nuestro engagement” señalan. El concepto de adicionalidad suele asociarse al valor añadido que aporta una actividad, cuando se puede decir que un acontecimiento no se habría producido sin esta actividad y forma parte de los tres factores que definen una inversión de impacto junto a la intención y la mensurabilidad.
Los tres pilares del enfoque de adicionalidad
Francois Humbert, Lead Engagement Manager en Generali AM explica que ese paso más allá, ese enfoque a la adicionalidad en el engagement, se basa en tres pilares: “una preparación centrada en la creación de valor añadido, una asociación con la empresa para definir y ajustar ese valor añadido mediante la negociación, y la creación o dirección de una coalición de inversores cuando sea pertinente y posible, lo que implica también negociación".
Dado el esfuerzo extra de análisis y de negociación que supone este enfoque, la decisión de qué compañías escoger para este tipo de interacción las toma el comité de engagement. “Está formado por personas del equipo de sostenibilidad, pero también por gestores y analistas. Se trata de conseguir una visión entre una diversidad. Aparte de la visión común, contar con el input de la parte de crédito y de equity ayuda a entender las implicaciones financieras para la compañía de lo que le estás pidiendo con ese engagement” explica Humbert.
Humbert afirma que en su equipo se plantean su papel como si fueran “gestores del engagement, así que destinamos ese tiempo donde creamos que va a haber un mayor retorno para todas las acciones que conlleva. Si hay dos compañías con un mismo problema, pero una es más receptiva, optaríamos por esa”. Se ven también como negociadores: “Nosotros planteamos unos objetivos, si nos dicen que no, tratamos de entender los motivos, las barreras y a partir de ahí se pueden ir haciendo ajustes. Además, hay que negociar con otros inversores y también con el equipo de la gestora. Es un proceso de construcción de confianza”.
Marco teórico
Generali AM utiliza un marco teórico para distinguir la adicionalidad de un inversor de la adicionalidad de una empresa. "En un proceso de engagement, podemos decir que ha sido adicional cuando la empresa con la que nos hemos comprometido reconoce este valor añadido (privada o públicamente)", explica Humbert.
El marco teórico propuesto para evitar la confusión entre la adicionalidad de un inversor con la adicionalidad de una empresa se basa en un análisis de la cadena de resultados de la teoría del cambio, que se utiliza para evaluar el impacto de diversos proyectos.
La cadena de resultados de la teoría del cambio
Esa cadena de resultados enlaza cinco pasos del engagement. El primero es el input que son los recursos utilizados, el segundo son las actividades o cómo se usa ese input a través de distintas acciones y decisiones (análisis, conversaciones, negociaciones). Fruto de ambos resulta el output que es el entregable en el que el inversor da a conocer formalmente al emisor sus expectativas. El outcome o resultado sería el cambio de comportamiento del emisor, y puede suponer la divulgación de nuevos datos, la fijación de nuevos objetivos, estrategias, políticas o cambios en la gobernanza y organización etc. Por último, está el impacto que sería el cambio a largo plazo del indicador deseado en el mundo real (PIA, contribución a ODS, reducción de GEI, control de casos de corrupción…)
“Utilizando los conceptos definidos anteriormente, cerramos un caso de engagement cuando nuestras expectativas (output del engagement) coinciden con el cambio de comportamiento (outcome de la empresa). La adicionalidad se alcanza cuando el emisor reconoce que su cambio de comportamiento no se habría producido sin las expectativas del inversor (output) y las actividades de apoyo. Aquí es donde reside la adicionalidad del inversor: entre el output y el outcome cuando la empresa reconoce el vínculo causal”, detalla Humbert.
Los inversores no pueden reclamar el impacto final, que es consecuencia de las acciones del emisor. Por ejemplo, la adicionalidad del inversor puede consistir en que la empresa divulgue un plan de transición, mientras que la adicionalidad del emisor es aplicarlo, construyendo parques eólicos, permitiéndole reducir las emisiones y tener un impacto real en el mundo.
Perspectivas
En cuanto a las perspectivas de este tipo de engagement, el experto destaca que "permite demostrar que el trabajo de compromiso produce efectos y marca la diferencia". En este sentido, cree que sería útil en general replantearse cómo evaluar el engagement "porque tiene que ser de mejor calidad y hay que evaluar esa adicionalidad".
Medir la adicionalidad es importante porque "si se invierte en engagement, hay que poder medir esos resultados. Además, se gana credibilidad a ojos de las empresas porque vamos más allá de marcar casillas ". Humbert concluye subrayando que "en el trabajo de engagement es esencial poder responder a la pregunta de si estás marcando la diferencia".
