¿De qué manera trabajáis para tener un equipo cohesionado?
Nuestro propio enfoque del negocio basa el modelo comercial en equipos de banqueros que están apoyados por especialistas (mercados, planificación fiscal y patrimonial, inmobiliario, corporate finance, etc.) y el trabajo con dichas áreas especialistas, en equipo, forma parte de la dinámica comercial habitual. De cara a la cohesión entre banqueros, tenemos una cultura que refuerza los valores de esfuerzo, humildad y trabajo en equipo, con reconocimiento continuado de las conductas que favorecen la integración y la desaprobación de las actitudes individualistas. En este sentido, enviamos mensajes claros de que la falta de trabajo en equipo ralentiza el desarrollo de la carrera profesional pese a que los resultados individuales sean exitosos.
Por otra parte, también alineamos los incentivos en la retribución variable de los banqueros con los resultados de los equipos (territoriales y globales). Finalmente, el hecho de que los banqueros trabajen en una entidad poco jerarquizada/ horizontal basada la meritocracia, favorece que los banqueros confíen en la entidad que les otorga un espacio específico y de privilegio en el que les da libertad para compartir la acción comercial. Como ejemplo, la principal captación de nuestra historia en España en un grupo familiar se ha producido en 2022 y ha sido realizada por dos banqueros trabajando en equipo (también con varias áreas especialistas).
¿De qué manera se puede atraer talento joven a la banca privada?
De manera central, la banca privada es una actividad que de por sí, presenta un atractivo específico por la actividad de inversión patrimonial y el perfil de cliente final al que se dirige. La principal manera para atraer talento dentro del sector es presentar un proyecto líder, superior al de la competencia, tanto en capacidades de oferta como en resultados. De esta manera, se potencia el desarrollo de la carrera profesional del candidato así como su orgullo de pertenencia a la entidad y se maximiza el componente variable de su retribución. Asimismo, es necesario otorgar a las nuevas incorporaciones de suficiente autonomía y responsabilidad desde los primeros pasos, obviamente con el apoyo necesario. En este sentido, el talento joven con mayor inquietud demanda una organización plana/ poco jerarquizada, con acceso rápido y continuado a los directivos más senior de los que se puede aprender y que tienen capacidad de toma de decisiones. Las generaciones que se están incorporando al mercado laboral vienen con mucha preparación, pero también con un elevado sentido de utilidad, aplicación práctica y necesidad de apreciar impacto asociado al trabajo que desempeña.
¿Cuál es vuestro canal de comunicación habitual?
Nos reunimos con el equipo de banqueros senior al menos una vez al mes, en reuniones que lidera Carlos Aso, el CEO del Grupo, y en las que las intervenciones de los asistentes son fluidas. Las notas detalladas de esas reuniones incluyen contexto de mercado, cifras de negocio y novedades o aspectos a destacar en nuestra oferta de productos y servicios (también de nuestras áreas especialistas) y, esas notas, se distribuyen a toda la Red de banqueros. En estas reuniones se comparten mejores prácticas de los equipos o experiencias exitosas, así como aspectos que generan dificultades en nuestra actividad comercial.
Por otra parte, los directivos tenemos amplia disponibilidad (incluido y dando ejemplo, el CEO del Grupo) para reunirnos presencialmente o a través de teléfono o videoconferencia. El correo electrónico también es un canal muy eficaz para distribuir comunicaciones semanales de producto y recibir solicitudes de diversa índole; en cuanto a esto último, nos comprometemos a dar respuesta, en 24 horas máximo, a las cuestiones que nos plantean nuestros banqueros. Finalmente, cada trimestre celebramos una reunión presencial (con duración variable, de dos a cuatro días) con los Directores de oficinas para revisar nuestra estrategia comercial y los resultados de negocio; en estas jornadas nos acompañan los especialistas que nos muestran las novedades y los aspectos diferenciales de nuestra oferta. El nivel de autocrítica unido al compromiso colectivo de mejora nos aportan multitud de sugerencias que tratamos de ir adoptando para dar el mejor servicio.
En cuanto al área agencial, celebramos dos jornadas al año globales con toda la red de agentes, con duración de dos días, apoyado por los especialistas. Adicionalmente, hacemos dos reuniones regionales al año con los agentes de cada territorio. En ambos casos, exponemos la estrategia y seguimiento del negocio, así como novedades delos equipos de especialistas, compartimos mejores prácticas y escuchamos feedback de nuestra oferta, el funcionamiento de la operativa, etc.
¿Qué entidad competidora es un referente para vosotros?
Para nosotros la entidad de referencia en Banca Privada especialista en España ha sido Banif, por la independencia con la que trabajaba y el éxito comercial que tuvo. También nos gusta el legado que ha dejado AB Asesores como especialistas en gestión patrimonial y banca de inversión, que ahora ha quedado fragmentado en Alantra, Abante, Cartesio, ATL Capital, etc. proyectos de diferente dimensión, pero todos ellos con un nivel de calidad alto y reconocible. Desde Andbank aspiramos a liderar la Banca Privada especialista en España y ocupamos ese puesto de liderazgo en volumen de negocio si no tenemos en cuenta las entidades generalistas (Santander, CaixaBank, BBVA, Bankinter, Sabadell y Banca March). Pero también apreciamos cualidades en los grandes bancos del sector, como el foco en asesoramiento y gestión discrecional de CaixaBank, la calidad del producto alternativo que distribuye Banca March o la capacidad de Bankinter para ser tan competitiva en precio.
¿Qué cualidades deben guiar al equipo para poder cumplir sus objetivos?
Existen múltiples cualidades como el talento, la disponibilidad de una oferta en producto y servicio que sea amplia y competitiva, así como la flexibilidad para facilitar la actividad comercial. Dicho esto, entendemos que la principal cualidad es ser capaces de generar motivación en los equipos. De una parte, demostrar que el Banco tiene capacidad para dar el mejor servicio y captar más saldos, tanto por la apertura de cuentas a nuevos clientes como el desarrollo de los patrimonios ya existentes; en este sentido, la evolución de Andbank en los últimos años nos está ayudando a reafirmar la confianza en el enfoque comercial de nuestra entidad.
También es crítico dar protagonismo a la figura del banquero privado y apoyarle con el mejor talento de especialistas para lograr su máxima implicación; confiamos mucho en el talento de nuestros banqueros (nos han dado también motivos para ello), les damos el protagonismo y una amplia autonomía para planificar su actividad comercial, procurando interferir/ restar lo menos posible vs. estar disponibles/ ayudarles si lo necesitan. Los objetivos deben ser, por otra parte, retadores/ ilusionantes y realistas/ alcanzables… el cumplimiento mínimo debe estar en un intervalo de entre el 60 y el 80% de los banqueros (menos significaría que el objetivo es demasiado complicado y más, que es poco retador).
3/5
