La tarea de los departamentos operativos y administrativos se ha complicado mucho en los últimos años, básicamente por la regulación y la sofisticación de los mercados. Esto ha hecho que las gestoras requieran cada vez más estructura, más recursos humanos, y también económicos. En definitiva, se ha producido un incremento de los costes que lleva a plantearse una pregunta: ¿Externalizo funciones, o no?
Responsables de las tareas operativas y administrativas de gestoras de fondos han debatido sobre estos temas en un desayuno organizado por Funds People y patrocinado por SimCorp. Sergio Fernández-Pacheco, director Financiero y de Operaciones de Azvalor AM, explica que desde el punto de vista de la externalización una variable clave es la masa crítica, “el volumen de activos bajo gestión, al final,es lo que va a dar el musculo financiero”. Otraes la complejidad de las funciones que se puedan o no delegar. “Si son soluciones técnicamente muy complejas, que necesitan actualizaciones técnicas o regulatorias frecuentes, puede interesar la externalización”. Y una tercera clave a tener en cuenta es si la función que se quiere externalizar es o no estratégica para la compañía. Si se decide que lo es, externalizar no parece, en principio, la mejor opción, según explica este experto.
Ramón Cardil, COO de Trea AM, añade que otro factor a analizar es el momento de desarrollo y evolución en el que se encuentra la propia gestora. Considera que en una fase inicial se puede recurrir más a la externalización para luego, a medida que va creciendo e incorporando funciones, internalizar. Este fue el caso de Trea AM: “Lanzamos la gestora, que prácticamente en un año creció en más de 700 millones de euros bajo gestión. Tuvimos que externalizar porque la velocidad a la que construíamos el equipo y el modelo interno era mucho menor que el ritmo de crecimiento del negocio, por lo que fue necesario utilizar ese refuerzo externo que supone una externalización. Y en el momento en que sentamos las bases internas y construimos los pilares, internalizamos”.
En Orienta Capital han vivido una experiencia similar. Eneritz Rodríguez, miembro del Departamento de Control de Riesgos, explica que lo primero cuando se inicia la tarea de poner en marcha una gestora es sentar las bases para luego, con el tiempo, ir acaparando más obligaciones y no tener tanta necesidad de externalizar. Añade, además, que “no se trata solo de externalizar funciones, sino también de recabar el apoyo de expertos de compliance, especialistas que, ahora mismo, con tanta nueva regulación,son absolutamente necesarios”.
Javier Muñoz, director general de Tressis Gestión, coincide en que el volumen de la gestora es un factor crítico. “No hay más que fijarse en las gestoras de los grandes bancos. Lo más probable es que no externalicen nada. El propio sistema informático, el routing, o el sistema de validación de órdenes es clave y lo tienen propio”. El tamaño es importante, y por tanto, también coincide en que lo es el grado de desarrollo de la gestora: “En los inicios, los volúmenes de gestión son más pequeños. En ese momento, la gestora debe controlar internamente al menos dos funciones que sonel valor añadido que aportan a la sociedad: la gestión de riesgos y las tareas comerciales. A partir de ahí, conforme se va creciendo se va intentando internalizar porque al final son márgenes que se van perdiendo por el camino. Se trata de economías de escala”.
Laura Eguren, directora de Administración y Medios de Imantia Capital, también señala que en el caso de compañías y gestoras que no tienen un tamaño suficiente para tener un equipo de middle office la externalización es una opción a tener en cuenta. Destaca, además, la importancia de una comunicación fluida entre los departamentos operativos y de administración y los gestores. “El gestor tiene que ser consciente del papel relevante que tiene a la hora de conseguir que la operación liquide bien. Tratamos de que los equipos sean más interdisciplinares y de que haya una buena comunicación”.
Parece, por tanto, que para muchas compañías contar con el apoyo de empresas que ofrezcan servicios y soluciones integradas es clave, dependiendo de su estrategia, tamaño o de la fase de desarrollo en la que se encuentre. Es un gasto para la compañía, pero facilita la integridad de los datos, la calidad de la información, y evita incidencias. Una de esas empresas que ofrecen este tipo de herramientas es SimCorp. Francois Thaury, senior sales and account manager, destaca que uno de los principales desafíos a los que se enfrentan es al de adaptarse a la regulación y mantener su sistema actualizado. “Contamos con un centro de expertos en regulación, localizado en Alemania, y con un equipo de 25 personas que se ocupa de garantizar que estemos al día”. Esta es una de las ventajas de trabajar con una compañía como SimCorp, que acompaña a las gestoras y las ayuda a adaptarse a un entorno financiero en constante cambio, afirma.
Respecto al tamaño de las gestoras que requieren sus servicios, explica que el pasado año firmaron un acuerdo con Metropole Gestion, una gestora francesa que cuenta con 3.000 millones de euros de activos, aproximadamente. “Estamos observando como incluso actores independientes con carteras más modestas (Tier 4) buscan sistemas integrados. Es cierto que tiene un coste, pero te permite abordar nuevos mercados de manera más rápida, lo que se traduce en un mayor retorno”.
