Las 10 reglas de oro: baja concentración de clientes y presencia geográfica diversificada (6/10)

Michael_Faherty
Cedida por Seilern Investment Management

TRIBUNA de Michael Faherty, analista y gestor, Seilern Investment Management. Comentario patrocinado por Seilern Investment Management.

En nuestro artículo anterior, Fernando León destacaba que no todas las formas de crecimiento de beneficios son equiparables y que cuanto más alto dentro de la cuenta de pérdidas y ganancias se genere ese crecimiento, mayor será su calidad. Siendo el resultado que el crecimiento orgánico de ventas sea el crecimiento de mayor calidad que una compañía pueda generar.

La capacidad de generar un fuerte crecimiento orgánico de ventas es solo una cara de la moneda. Para pasar nuestros estrictos tests y ganar la inclusión en el Universo Seilern, este crecimiento ha de ser sostenible. Uno de los elementos clave de esta sostenibilidad es que las ventas estén protegidas de fuertes impactos, tanto negativos como positivos. Ya que un fuerte incremento repentino de ventas puede suponer una gran carga para la cadena de suministro de una empresa. Si las ventas crecen demasiado rápido, puede que la parte operativa de la empresa no sea capaz de seguir el ritmo. Esto puede tener consecuencias potencialmente desfavorables tanto para la empresa como para la marca. Por otro lado, muchas de las decisiones relacionadas con los planes de inversión en el negocio están vinculadas al nivel de ventas y como tal, una fuerte caída de estas puede limitar la reinversión en la propia compañía.

Una estrategia que ayuda a lograr cierta estabilidad es la diversificación de ventas. Este es el caso de aquellas empresas que generan sus ventas a partir de una presencia geográfica diversificada y una amplia base de clientes(1). Además del beneficio visible de aumentar el tamaño del mercado potencial, permite a la empresa soportar impactos de demanda al romper la dependencia de un único grupo o canal de distribución.

Los beneficios de la diversificación

La mejor forma de ilustrar los beneficios de la diversificación de los ingresos en una empresa es con un ejemplo. Tomemos la Compañía A y la Compañía B, dos empresas de servicios de Tecnología de la Información (IT por sus siglas en inglés) que son ampliamente comparables en una variedad de métricas. La única diferencia es que la Compañía A tiene la misma exposición geográfica en Norte América, Europa y Asia mientras que el negocio de la compañía B se centra por completo en Europa. Supongamos que las regiones están creciendo a las siguientes tasas: 5,0% (Norte América), 7,0% (Europa) y 5,0% (Asia). La tasa de crecimiento total de la Compañía B, con exposición únicamente a Europa, será del 7,0%. Por otro lado, la tasa de crecimiento de la Compañía A se verá frenada por las tasas de Norte América y Asia, que son más bajas, y tendrá una tasa de crecimiento total del 5,7%. Basándose solo en estos datos, la Compañía B es el caballo ganador.

La concentración geográfica, sin embargo, es un arma de doble filo. Si Europa sufre un descenso del 7,0% en vez de un crecimiento del 7,0%, la imagen es completamente distinta. Mientras que la Compañía A crecería un modesto 1,0%, la compañía B sufriría el impacto completo del descenso del 7,0% en las ventas.

Este simple, aunque exagerado ejemplo, refleja el efecto regulador de la diversificación. Aunque una compañía con ingresos diversificados no se beneficiará de la misma manera de una aceleración del crecimiento en un solo segmento o vertical de mercado, también estará protegida del impacto de una desaceleración en un solo segmento o vertical de mercado. Para el inversor quality growth, la elección es clara, renunciar a parte de la subida para una mayor protección en la bajada.

El ejemplo anterior también se puede aplicar a los clientes, pero hay un beneficio adicional importante que se da al diversificar la base de clientes, la dilución del poder de negociacón de estos. A medida que se añaden nuevos clientes, cada cliente existente se convierte en una parte más pequeña de las ventas generales. Esto sirve a su vez para fortalecer el poder de negociación de la compañía, un beneficio que nunca hay que desestimar. Basta con observar la dinámica entre Apple y sus proveedores para obtener una lección sobre la importancia del poder de negociación.

Finalmente, vender a una base de clientes geográficamente dispersa, mejora el volumen de información que la compañía será capaz de obtener de sus clientes. Si bien cantidad no es sinónimo de calidad, la estadística nos enseña que cuanto mayor sea el tamaño de la muestra, más significativos serán los resultados que se generen. La información obtenida de 100 clientes en cinco países no es igual de útil que la obtenida de 100.000 clientes en 50 países. Las compañías cuentan con una gran variedad de herramientas y técnicas que les ayudan a utilizar esta información en actividades que van desde marketing y publicidad (una de las compañías dentro de nuestro universo, dedicada a la producción de bienes de consumo, tiene visibilidad de la distribución étnica a nivel ciudad y puede vender sus productos cosméticos en diferentes tiendas, dependiendo del tipo de piel, medio o hábitos de maquillaje de esa microregión), hasta investigación y desarrollo (otra de las compañías de nuestro universo tiene, como parte de su herramienta de recopilación de datos online, una función para recopilar las búsquedas de sus consumidores en relación a productos que la compañía todavía no produce, esta información luego es transmitida y aprovechada por el equipo de innovación de productos). 

Las implicaciones positivas de tener un nivel de ventas más estable son obvias tanto para la empresa, que tiene unos objetivos de crecimiento claros contra los cuales establecer sus presupuestos, como para nosotros como inversores, ya que una menor variabilidad en las ventas mejora la calidad de nuestras proyecciones. Esto es particularmente útil en nuestro caso, dada la importancia que otorgamos al poder proyectar las ventas de una compañía más allá del rango habitual de tres a cinco años.

La diversificación generalmente no viene libre de riesgos. Aumentar el alcance de una compañía requiere de la capacidad operativa para satisfacer este alcance. Además, la creación de más zonas de ventas aumenta la rivalidad interna por recursos, lo que a su vez incrementa la probabilidad de tomar malas decisiones en cuanto a la asignación de capital se refiere. Por último, hay muy buenas compañías que operan modelos de negocio geográficamente concentrados o con una alta concentración de clientes y que son capaces de generar un crecimiento consistente y sostenible. La diversificación para algunas de estas compañías sería una mala idea. Si bien esto es cierto, la suma de los beneficios derivados de tener tanto una base de clientes como de ventas geográficamente diversificada, supera claramente a la suma de los riesgos. Todos estos factores fluyen hacia abajo dentro de la cuenta de pérdidas y ganancias de una compañía, ayudando a generar retornos sobre el capital invertido, tema del que trataremos en nuestro siguiente artículo.  

Notas:
(1) Si bien estas suelen ir de la mano, este no tiene por qué ser el caso. Modelos geográficos concentrados pueden tener bases de cliente diversas y modelos concentrados de clientes pueden extenderse a varios países.