Los siete pecados de la gestión ESG

Juan Rivera (FTI Consulting)
Foto cedida

TRIBUNA de Juan Rivera, Senior Managing Director en FTI Consulting.

Cada vez más compañías quieren subirse al carro de la sostenibilidad. La razón tiene que ver con el reconocimiento que los grupos de interés dispensan a una gestión con criterios ESG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo). Existe un consenso amplio en el mercado a la hora de reconocer que ofrece más oportunidades en acceso a financiación, atracción de talento y desarrollo de negocio. Como consecuencia de ello, en los últimos años se ha incrementado notablemente el número de compañías deseosas de integrar estos criterios en su modelo de gestión y estrategia corporativa. La realidad es que muchas organizaciones fracasan a la hora de transitar de la teoría a los hechos.

Hemos identificado siete tipos de prácticas que son utilizadas recurrentemente por las empresas a la hora de intentar mejorar su perfil de sostenibilidad. Las hemos denominado los los siete pecados ESG, porque tienen en común que no buscan solucionar un problema de sostenibilidad (ambiental, social o de gobernanza) específico e integrado en los objetivos de la organización.

El primer pecado es santificar los ratings sobre todas las cosas. Muchas son las organizaciones que sufren una dependencia excesiva de los ratings o rankings, centrando todas sus acciones en ir tachando epígrafes (cumple/no cumple) como si se tratara de una lista de la compra. El objetivo de toda política ESG es desarrollar una estrategia adaptada a las particularidades de cada empresa y negocio, y orientada a mitigar riesgos e identificar oportunidades. Es cierto que un rating positivo puede ayudar a una compañía a ganar reconocimiento, pero debería ser percibido solo como el resultado de un esfuerzo y no como un fin en sí mismo.

Otro error frecuente consiste en anclar la gestión ESG a una estrategia de comunicación o incluso de propaganda, ofreciendo una imagen de compromiso en materia de sostenibilidad, pero carente de contenido real. Podemos tildarlo de vanidad, pero técnicamente es lo que se denomina greenwashing, y más que mitigar el riesgo, lo aumenta al centrar los programas en lo estético y olvidar la gestión de los mismos. 

El tercer pecado es la pereza, entendida desde la falta de supervisión por parte del Consejo de Administración. Existen compañías que deciden delegar sus programas sin ningún tipo de compromiso, no ya de implicación del consejo de administración. Asumir un compromiso de esta naturaleza requiere que estas políticas estén en el núcleo de su propósito, alineadas con la visión y valores de la organización.  

Lo anterior suele venir acompañado de una desconexión entre la estrategia de sostenibilidad y la estrategia de negocio. La primera debe concebirse teniendo en cuenta los objetivos estratégicos y de negocio, debe nutrir a la segunda para que la empresa pueda cumplir con su propósito.

También nos podemos encontrar a compañías que restringen el ámbito de influencia al área de cumplimiento normativo, relacionado con prácticas como el medio ambiente, la salud o la prevención de riesgos laborales. Se trata de una posición reactiva, síntoma de una compañía reticente a ir más allá de lo mínimo imprescindible para salvar el aprobado.

La carencia de un enfoque holístico y de coordinación entre las distintas jurisdicciones, áreas geográficas o de negocios llevan a la sexta mala práctica: las incoherencias en la organización. Nos referimos al uso de distintos estándares y criterios sin que exista un racional claro que lo soporte. Las empresas necesitan realizar un mapa con todas sus prácticas por áreas de negocio y geografías y armonizarlas para dotar a sus prácticas de consistencia y solidez para afrontar riesgos materiales.

Por último, y aunque suene obvio: la falta de monitorización y evaluación. No basta con que una compañía sea capaz de compilar información para reportar sus programas ESG. Es imprescindible que también haya una monitorización de los datos, para poder evaluar de forma continuada la efectividad de las medidas que se estén aplicando y poder realizar ajustes en las áreas que lo requieran. La falta de una monitorización efectiva acaba impidiendo que la compañía sea capaz de progresar y ver reconocido su esfuerzo. Es cierto que el diseño de mecanismos y procesos que ayuden a inventariar y recopilar la información tiene un halo de burocracia, pero el coste de no hacerlo es mucho mayor.