TRIBUNA de Juan Abellán Marichalar, codirector del Máster en Finanzas y Banca Digital del IEB y Socio Director de Formathe Consultores.
Algo que era esperado parece que ha cogido por sorpresa: las fusiones bancarias. De las quinielas que se hicieron sobre las posibilidades del nuevo mapa bancario español, no sé si la fusión CaixaBank con Bankia es una de las posibilidades con la que se contaba o sólo se ha acertado en que se iban a producir fusiones y de forma inmediata. Esto último era evidente, pero analicemos porqué es tan evidente y qué podemos encontrarnos en las próximas fechas.
Antes de profundizar directamente en las fusiones, repasemos el escenario del sistema financiero español actual y qué ha ocurrido desde la anterior crisis. Lo principal, lo más relevante, es que la banca española ha hecho sus deberes y nada tiene que ver su situación con la de la anterior crisis.
Han saneado y limpiado sus balances. Hay que recordar que desde 2010 han absorbido 339.000 millones de crédito promotor y constructor, reduciendo la morosidad desde un 13,6% a estar alineados con el sistema financiero europeo en el entorno del 5%.
Esto no ha sido fácil y consecuencia de este esfuerzo es que, si bien nuestros bancos tienen una fortaleza importante en capital, en su mayoría superior al 11%, se encuentran en el último lugar entre las entidades europeas. Pero es que sanear la morosidad, limpiar balances, invertir en digitalización, reducir costes a base de costosas prejubilaciones y EREs, absorber bancos en quiebra y, todo ello, con una política de bajos tipos de interés aplicada por un Banco Central Europeo estricto en exceso hasta ahogar prácticamente el sistema, es muy, muy difícil.
Pero se ha logrado y sigue mejorando. Le queda un último empujón: reducir más sus activos improductivos NPLs, que tanto daño hacen a la cuenta de resultados y que en ello estaban hasta que estalló el coronavirus.
Pero como no podía ser de otra forma, a raíz del parón, una de las primeras medidas tomadas por el BCE ha sido relajar las normas y exigencias en capital. Pero no es suficiente. Hoy las dos consecuencias más relevantes para la banca, que el parón económico nos ha traído, son el alargamiento de los tipos cero como mínimo a cinco años y un próximo repunte de la morosidad.
El primero implica que la banca debe esperar para obtener beneficios en el negocio típico y el segundo un incremento de dotaciones, de costes. Por eso, lo realizado no es suficiente y la banca está avocada a realizar nuevas fusiones. Los bancos medianos no se sostienen, necesitan implementarlas de forma rápida, eficiente y con una visión de negocio tan clara que evite procesos largos y conflictivos que retrasen el efecto de las sinergias que pueden alcanzar.
Al saneamiento que ha realizado la banca española, que no han realizado la mayoría de los bancos europeos y que ha reducido a la mitad el número de oficinas y un 40% el de empleados, le queda recorrido y esto es más fácil y rápido de conseguir mediante fusiones.
Nuestro sistema financiero cuenta con la menor ratio de empleados por oficina de Europa y si se realiza una agrupación ordenada y eficiente en los núcleos urbanos y en las zonas rurales se siguen modelos como el de las franquicias, alcanzará una mayor reducción de costes, mejorando incluso el servicio que da a sus clientes.
Los dos objetivos que persiguen los procesos de fusiones y adquisiciones
Las adquisiciones y fusiones entre bancos pueden perseguir dos objetivos: la reducción de costes y mejora de indicadores y, por otro lado, ganar mercado. Son dos tipos de fusiones diferentes, una defensiva y otra expansiva.
En una fusión defensiva el banco que compra busca en le crecimiento una mejora en sus indicadores, en su estructura de balance pero, sobre todo, alcanzar una significativa reducción de costes vía sinergias en el menor tiempo posible. El fusionado, en muchos casos, su viabilidad. La compra del Popular por el Santander, al igual que la fusión CaixaBank–Bankia son claros ejemplos de operaciones defensivas, además de otras connotaciones.
Una compra o fusión para la expansión se realiza cuando el banco que compra o que fusiona busca crecer en nuevos mercados, negocios o áreas geográficas en las que no está.
Recuerden los intentos de entrada en la banca italiana por parte del de Santander y BBVA, de comprar Monte dei Paschi y Banco Nazionale del Laboro, respectivamente. Son ejemplos claros que fueron boicoteados por las autoridades italianas. Incluso por su actuación en el intento BBVA-BNL le costó el puesto al presidente del Banco de Italia en 2007.
En estos dos ejemplos la ratio de eficiencia (cuanto más bajo más eficiente) de los dos bancos españoles era por lo menos 15 puntos menor que la ratio en los italianos, por lo que, con implementar sistemas tecnológicos, de gestión y reducción de costes, hubieran recreado unos magníficos bancos en Italia y la banca del país. Aunque sólo fuera por competencia, hubiera mejorado significativamente.
Hoy la banca española está años luz de la italiana. Fusiones expansivas, con las que sueña el Banco Central Europeo, no se van a producir y me gustaría equivocarme, pero las exigencias regulatorias y la nula rentabilidad de la banca europea hacen que los bancos del Viejo Continente tengan encima de la mesa un gran tablero de posibles fusiones, pero todas defensivas.
El ahorro se produce en la red de oficinas. En una zona, pueblo o barrio donde había dos oficinas de cada banco, estas cuatro se reducen a una. No se pierden clientes, se liberan inmuebles y personas, los empleados y clientes incrementa su digitalización (ha crecido enormemente durante la pandemia, algo bueno tenía que suceder) y los costes se reducen rápidamente.
Lo mismo ocurre en servicios centrales. Por ejemplo, las necesidades de analistas, tras la fusión, son menores y además cada vez se utilizan análisis scoring más avanzados en los que la inteligencia artificial ya está a la orden del día. Es la digitalización.
El fusionado, normalmente por coste, no ha tenido acceso a esta tecnología y ahora se benefician ambos. Los recortes de gasto que pueden hacer por departamentos fusionados (comex, leasing, factoring, recursos humanos, corporativa, tesorería, etc) no sólo son capaces de encontrar sinergias y de mejorar el coste de la entidad resultante. Son también capaces, si se hace bien la fusión, de desarrollar un efecto multiplicador.
Pero una fusión no está exenta de riesgos. El principal es la falta de agilidad, perder la visión de negocio en luchas internas y políticas de grupo. Hay empleados que 10 años después de una fusión todavía pregunta o se sienten orgullosos por su origen y no por pertenecer a un grupo más grande y con más posibilidades.
El proceso de fusión no es sencillo. En él hay que intentar realizar los beneficios de las sinergias lo antes posible. En la red de oficinas, la fusión entre las dos redes es crucial y para ello es necesario realizar un esfuerzo tecnológico de titanes. Un banco es tecnología y, en la medida en que sean capaces de unificarla, podrán poner en eficiencia la red de oficinas y obtener el mayor retorno que la fusión produce, de forma rápida.
La fusión de los departamentos de servicios centrales, como indicaba, puede ser muy política y las fricciones entre grupos de poder pueden ser un verdadero palo en la rueda. Es fundamental un claro liderazgo en la fusión que evite lo que puede ser el verdadero cáncer. Recuerden el intento de fusión entre Liberbank y Unicaja.
También, además de asumir el elevado coste que representa reducir el peso de recursos humanos en la cuenta de resultados, es necesario gestionar duplicidades en acuerdos en banca seguros, gestoras, depositarias y un largo etcétera que hace que en un principio sea necesario un fuerte desembolso, para poder recibir el resultado de las sinergias de las entidades fusionadas.
Veremos cuál es la próxima fusión y si coincide con su quiniela, pero seguro que coincide con la premisa, con la búsqueda que sus gestores mantienen y que desde la anterior crisis están conseguido: que el sistema financiero español siga siendo uno de los mejores del mundo, el más eficiente de Europa.
