Las entidades explican el proceso de concentración que está viviendo la industria y hablan sobre una tendencia que consideran que se acelerará en el corto-medio plazo.
Aberdeen y Standard Life; Henderson y Janus Capital; Amundi y Pioneer Investments… El número de matrimonios en la industria de gestión de activos está aumentando. Los vientos en contra que afronta el sector están poniendo de manifiesto todo lo que tienen que soportar los gestores de activos. El aumento implacable de los ETF, la persistente presión de las comisiones, la ajustada rentabilidad de los fondos, los crecientes costes regulatorios y de compliance y los mayores requerimientos de capital están complicando la vida a las gestoras. La necesidad de economías de escala nunca ha sido tan evidente en un sector que está dominado por unos pocos gigantes, pero que tiene muchísimos jugadores pequeños. Encontrar el socio correcto y acoplarse parece ser la estrategia que buscan muchos equipos de gestión. Y, según reconocen desde las propias gestoras de fondos, la tendencia a las fusiones y adquisiciones en el sector irá a más.
“La necesidad de escala es crucial. Se necesita escala en un entorno en el que los márgenes de beneficio de las gestoras están cayendo y los costes van en la dirección contraria. El resultado es que necesitas ser más grande: necesitas tener escala global, estar en todas las localizaciones adecuadas del mundo y con infraestructura en todas ellas, tener una gama amplia de servicios de inversión en renta variable, renta fija y multiactivos para atender a los clientes. O eso, o ser pequeño y hacer sólo una o dos cosas, y hacerlas muy, muy bien, con un equipo pequeño y márgenes muy altos”, explica Grant Leon, responsable de ventas de Capital Group para Europa y Asia. En su opinión, la tendencia está siendo un poco más lenta de lo que anticipaba, aunque cree que se va a acelerar este año y el que viene. “En gestión de activos, necesitas ser grande o pequeño. Dentro de la franja de tamaño medio del mercado es donde se producirá la consolidación”, afirma.
Para realizar las operaciones, lo que se busca es complementariedad. Es decir: se piensa cuáles son las fortalezas propias y las de la gestora con la que se busca el enlace, con el objetivo de que la unión sea lo más beneficiosa posible para ambas partes y el proceso de integración deje por el camino las mínimas víctimas posibles ante el solapamiento que se producirá en mayor o menor medida en determinadas áreas. Lo estamos viendo, por ejemplo, con la fusión entre Henderson y Janus Capital. Ambas presentan modelos de negocio muy complementarios: Janus es fuerte en renta variable estadounidense y renta fija, y Henderson presenta capacidades en renta variable europea y emergente. Las duplicidades entre capacidades va a ser muy bajo, aunque –tal y como señala Phil Wagstaff, responsable global de distribución de Henderson- se producirán, por ejemplo en lo que respecta a las oficinas de ambas entidades en Europa, la mayoría ubicadas en los mismos países. “Calculamos que tan sólo entre el 10% y el 15% de nuestros empleados no se incorporarán a la empresa resultante de la fusión”, revela Wagstaff.
El problema que algunos expertos le encuentran a realizar operaciones de este tipo es que éstas se produzcan de manera apresurada. Según Michael Clements, responsable de renta variable europea de SYZ Asset Management, los banqueros de inversión están muy ocupados tratando de ensamblar las plantillas con cada combinación de compañías posible y llamando a la puerta de distintos CEO. “La carrera por conseguirlo, ante el temor de quedarse atrás, solos y sin pretendientes, puede forzar a los equipos a realizar operaciones imprudentes. Ejecutar un acuerdo en un negocio de individuos con culturas y personalidades fuertes es complicado. Por todas estas cualidades, están empezando a producirse algunas grietas en los procesos de integración”. Clements los encuentra, por ejemplo, en la fusión entre Janus y Henderson, donde –a su juicio- se ha producido “un aluvión de salidas de alto perfil”.
La necesidad de ganar escala hará que el proceso hacia la consolidación continúe. "Los jugadores que se queden en el medio serán probablemente los que más sufrirán. En un entorno de presión regulatoria, mayores costes y márgenes a la baja, verán limitada su capacidad para invertir en el negocio, algo crítico. No hay un número mágico de activos bajo gestión. Depende de lo rentable que sea la gestora y de tu modelo de negocio", afirma Andreas Utermann, consejero delegado de Allianz Global Investors. Pero este movimiento hacia la integración entre entidades no debe realizarse a cualquier precio. "¿Si estamos en un momento de consolidación, por qué Allianz Global Investors y PIMCO, ambas pertenecientes al grupo Allianz, no se fusionan?", le preguntó un periodista a Utermann en una rueda de prensa celebrada recientemente por la entidad en Frankfurt. La respuesta que dio fue muy directa. "Cuando se habla de fusiones hay que ser muy cuidadoso, ya que uno más uno no son dos y medio; puede que resulte en uno y medio. Allianz Global Investors y PIMCO son dos entidades con modelos y culturas muy diferentes, por lo que este movimiento no tendría sentido", afirmó.
El baile de las gestoras tan solo acaba de empezar. Christian Schoen, miembro del Consejo y responsable de ventas institucionales en Erste AM, no tiene ninguna duda de que la presión regulatoria que se está produciendo sobre la industria, la presión que están ejerciciendo los productos de bajo coste sobre las comisiones y la gran competencia que existe en el sector derivará en una compresión de márgenes para las entidades y también en una separación muy clara entre lo que es gestión activa (alfa) y gestión pasiva (beta). En su opinión, esto obligará a la industria a optimizar recursos y también a hacer una comercialización diferente, poniendo al cliente en primer lugar. "Los tiempos de la venta de producto se han acabado. Ahora, la clave para tener éxito está en poner al cliente en primer lugar. Esto significa que ya no puedes presentarte ante él ofreciéndole tu fondo, sino preguntándole en primer lugar qué necesita y cuáles son sus objetivos de inversión, con el objetivo de proponerle y crearle una solución a medida. Se trata de preguntarle primero y ofrecerle la solución después, y no al revés", augura. Soplan, sin duda, vientos de cambio.
