Contributo a cura di Luca Bruni (Fund Channel), Namir Yeroham (FundsquareFundsquare) e Sebastian Konrath (La Française AM International).
Per creare una base comune di linguaggio, definiamo come 3rd party marketer (o più semplicemente, TPM), una società indipendente alle quali una SGR può decidere di esternalizzare il servizio di marketing, vendita e supporto clienti per un specifico mercato; in sostanza un servizio di pura rappresentanza della SGR. Ogni mercato offre un variegato insieme di TPM, solitamente costituito da senior sales che cercano un lavoro da indipendenti, o più semplicemente non riescono più a trovare un posto nel mercato del lavoro, e quindi sono costretti a diventare indipendenti per rimanere ancora attivi nell’industria.
Perché utilizzare un TPM?
Oppure, visto da un altro punto di vista, per quale motivi una SGR dovrebbe evitare di assumere una risorsa, avendone così il pieno controllo, preferendo invece esternalizzare? Istintivamente la risposta sarebbe dovuta a motivi economici, ma in realtà ve ne sono altri, alcuni non ovvi, per cui le società possono prendere per questa decisione. Di seguito abbiamo riassunto una tabella con i punti a nostro avviso piu’ significativi:
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VANTAGGI |
SVANTAGGI |
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In un contesto di sviluppo internazionale, il TPM rappresenta una pedina di ingresso rapida poiché ha la conoscenza linguistica e i contatti necessari |
È un sevrizio che può risultare costoso, nonché una soluzione di breve termine |
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Il TPM è un complemento rispetto alle risorse interne di una fund house, e ne completa il lavoro laddove non vi un support locale. |
Può creare un conflitto di interesse, poiché il TPM può lavorare con diverse case |
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Il TPM segue costantemente il trend e il comportamento degli investitori |
Il TPM rimane il punto di contatto preferenziale con il cliente, con il rischio di perdere il contatto con esso se il contratto viene meno. |
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Il TPM ha già un portafoglio clienti, per I quali puo’ meglio offrire il giusto prodotto e servizio = miglior marketing e maggiore efficienza |
Il TPM ha una minore conoscenza del prodotto, con il rischio di fornire informazioni non corrette, in casi estremi anche di danneggiare il brand. |
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Il TPM conosce la normative locale, e le richieste di compliance, fiscali, legali, e reporting (registrazione prodotto, …) |
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Il TPM può offrire supporto nella compilazione di documenti di marketing compliance (ex aggiunte regolamentari locali richieste) |
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Come selezionare un TPM? Due diligence iniziale e monitoraggio
Vi sono diversi rischi inerenti alla selezione della controparte: reputazione, compliance e obiettivo di vendita in primis. È importante, quindi, un controllo ex ante, ma anche uno ex post, onde evitare spiacevoli sorprese. La tabella sottostante riassume quali sono i principali punti (tabella non esaustiva)
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DUE DILIGENCE INIZIALE |
MONITORAGGIO |
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Verificare la reputazione del TPM, CV, fedina penale |
Aggiornamento della documentazione di due diligence, adottando un approccio basato sul rischio; es. Verificare presso il Registro del Commercio che la società non ha ricevuto modifiche, fedina penale aggiornata, nuove carte di identità, etc. |
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Verifica di eventuali sanzioni penali ed esperienze passate. |
Utilizzo di KPI (report clienti, raccolta per paese, verifica annuale dei conti aperti, e laddovevi è stato un reale intervento del TPM) |
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Verifica di eventuali licenze necessarie presso l’autorità locale |
Per i Paesi a rischio più elevato: approvazione del prospetto da parte della SGR prima del via libera al TPM, visite periodiche al cliente da parte della SGR (Sales, compliance officer) |
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Controllo sulla società del TPM, soci e beneficiario economico. |
Monitoraggio ed aggiornamento a livello normative e non delle richieste di di mercato, prodotto e preferenza degli investitori locali |
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Lista delle recenti formazioni (AML, KYC, MIFID, misseling, corruzione, frode, distribuzione, compliance...) |
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Verifica della banca presso la quale il TPM accredita il suo conto. |
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Formula di remunerazione
A questo punto una domanda sorge spontanea: come remunerare adeguatamente un TPM, in modo da stimolarne gli sforzi, e quindi le vendite, e coprendo i relativi costi (viaggi, pranzi, etc…)? È meglio optare per un fisso, solo un variabile o un misto tra i due? I costi devono essere inclusi, oppure no? Chiaramente non vi è una risposta perfetta, ogni modello di business è a sé stante; ogni Paese può avere un differente approccio, tradizione o modello di business; ma soprattutto, la negoziazione fa parte del processo di selezione.
Di seguito, per vostra utilità, alcuni punti chiave utili in caso di negoziazione:
- Un cambio normativo rende necessario verificare periodicamente il tipo di remunerazione è autorizzata per singolo paese.
- Remunerazione fissa + variabile, in base al volume distribuito.
- Rimborso delle spese di viaggio, marketing o eventi.
Elementi contrattuali
Ultimo, ma non per importanza, il contratto di distribuzione deve contenere diversi punti chiave, definiti chiaramente, in modo da evitare pericolose incomprensioni durante la durata del contratto stesso:
- Ruoli (missione, perimetro, limiti) e responsabilità del TPM e della SGR
- Durata
- Remunerazione
- Gamma di prodotti
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