Si sa ormai che i mercati di massa hanno ceduto il posto ad una massa di mercati formati da nicchie un tempo non individuabili e non raggiungibili. I mercati sono sempre meno luoghi di transazione economica e sempre più luoghi di conversazione. Per poter avere successo, oggi va dato per scontato che il cliente eterodiretto, disponibile, recettivo a cui rivolgere una offerta omologa e standardizzata rappresenti solo un ricordo del passato.
Questo spiega il successo del private banking, facilmente misurabile in termini di crescita costante degli asset finanziari affidati alla gestione del settore. Un mercato di nicchia per il quale non è mai esistita quella passiva recettività e sudditanza del cliente che un tempo connotava i mercati di massa. Il servizio private è nato infatti per trasformare un rischio in opportunità, per disinnescare la posizione di forza dei top clients con potere negoziale trasformandola in una relazione fiduciaria con il private banker volta a guadagnare il podio e mantenere nel tempo il redditizio ruolo di “istituto bancario di riferimento per gli investimenti”.
Le esigenze del cliente
Fin dalla sua origine, il private banking è stato concepito come un servizio dedicato ad uno specifico target di clientela con complesse esigenze di protezione, sviluppo e trasmissione agli eredi della propria ricchezza. Il cliente del private banking non è mai stato un individuo, bensì un nucleo di relazioni, il più delle volte di natura familiare. Un decisore unico, ma molteplici interlocutori. Un progetto principale da portare avanti, ma differenti esigenze da dover soddisfare nell’erogazione quotidiana del servizio. Un grande patrimonio, ma diversi vincoli da rispettare.
Lo scenario competitivo, tecnologico e normativo sta evolvendo velocemente ed anche il private banking è chiamato a dotarsi di una filosofia e di una cassetta degli attrezzi del tutto nuova che funzioni nel contesto attuale e nell’ immediato futuro, quando la trasparenza dei costi cambierà nuovamente le dinamiche competitive del settore.
L’ingombrante ruolo chiave ricoperto dal private banker nella conversazione continuativa con il cliente, dovrà lasciare un po’ di spazio di dialogo anche alla banca. Delegare integralmente al private banker la gestione della relazione del cliente con il brand della banca non sarà più efficace se si vuole crescere nel mercato di riferimento, soprattutto perché gli operatori vendono servizi e prodotti mentre i clienti acquistano marche. Ignorare o sottovalutare il nuovo contesto competitivo potrebbe voler dire per la banca essere condannata a combattere le sue battaglie con le armi del suo conflitto precedente.
Per questo motivo, tra gli attrezzi assume una nuova rilevanza la Customer Satisfaction, sia come strumento per premiare l’operato del private banker, che come presenza costante della banca nella relazione con il proprio cliente. In un’epoca in cui il web ha reso relativamente facile e certamente più economica la raccolta sistematica di feedback, il cliente stesso si aspetta più di quanto accadesse un tempo, che la banca gli domandi periodicamente come sta andando l’erogazione del servizio e se ne è soddisfatto in tutte le sue componenti.
Uno strumento, due obiettivi quindi. Per raggiungerli entrambi ed utilizzare i sistemi di ascolto del cliente nella valutazione della performance conseguita dal banker vanno prese però delle precauzioni. Per arrivare a disporre di uno strumento di rilevazione della Customer Satisfaction adeguato, è necessario inserirlo nel processo più ampio dedicato al presidio della qualità del servizio di private banking e non considerarlo un’attività isolata delegata alla funzione di marketing. Solo così si può arrivare a disporre di uno strumento utile ed efficace per la pianificazione e il controllo della qualità del servizio erogato.
Questo spiega come mai AIPB, l’Associazione Italiana Private Banking, fin dalla sua nascita abbia dedicato molta attenzione alla rilevazione della soddisfazione del segmento di clientela private verso le singole componenti del servizio. L’obiettivo è sempre stato quello di non limitarsi a raccogliere l’opinione dei private banker sulla qualità attesa e percepita dal cliente target, ma di misurarle direttamente.
La misurazione del servizio
Un esempio pratico di misurazione sul servizio di consulenza finanziaria ha messo in evidenza un caso di mancato allineamento del tutto inatteso. Si è voluto rilevare il grado di importanza attribuita dal cliente target ed il correlato effetto sul grado di soddisfazione per il servizio di consulenza finanzia ricevuto delle differenti componenti in cui può essere facilmente scomposta. Simmetricamente, si è voluto chiedere ai private banker quale sia, secondo la loro esperienza quotidiana, l’importanza e il peso relativo attribuito dalla loro clientela alle stesse componenti del servizio di consulenza finanziaria.
Il confronto tra i due punti di vista ha messo in evidenza che mentre i private banker ritengono che la fase di personalizzazione della proposta di investimento e di monitoraggio rappresentino la componente più apprezzata dai clienti, i clienti target attribuiscono in realtà l’importanza maggiore e la maggiore soddisfazione se vengono ben eseguite le fasi di diagnosi degli obiettivi di investimento e di definizione della strategia.
La misurazione di questo mancato allineamento può fornire importanti spunti per spiegare il fragile successo commerciale dei primi modelli di consulenza finanziaria offerti dal settore. Il consiglio è di tenerne conto nei tavoli di lavoro in atto per l’adeguamento del servizio alle novità regolamentari portate da MiFID II. Tanto più che la clientela target private continua a dichiarare un non trascurabile grado di interesse verso un servizio di consulenza finanziaria evoluta pari al 39%. La messa a punto del servizio può quindi continuare.