Como uma gestora internacional pode entrar com sucesso no mercado ibérico, em seis etapas

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Créditos: Nadine Shaabana (Unsplash)

Atualmente, existem mais de 200 gestoras internacionais com produtos registados para venda na Península Ibérica. No entanto, cerca de 95% dos ativos estão concentrados num pequeno grupo de 60 entidades. Uma coisa é  entrar no mercado ibérico e outra é fazê-lo com sucesso. O que faz a diferença? Pedimos a Antonio Salido, CEO da empresa de consultoria Nuvix, que divida o processo de desembarque e desenvolvimento de negócios em várias fases. Na sua opinião, para ser bem-sucedido, o primeiro passo é cumprir uma série de condições mínimas, que são essenciais.

Passo #1: Compreender o enquadramento regulatório

A primeira condição é o entendimento do quadro regulatório. “Dependendo da sua origem, o grau de conhecimento do mercado ibérico pelas gestoras internacionais é superior ou inferior. A parte operacional e regulamentar é algo que as empresas europeias controlam muito bem. Compreendem desde o início que o seu desafio é o objetivo, ou seja, chegar ao distribuidor. As entidades americanas e asiáticas, por outro lado, têm de ultrapassar desde o início o problema da compreensão da estrutura do mercado europeu, num primeiro nível, e de Portugal e Espanha, com todas as suas particularidades individuais, num segundo nível”, sublinha.

Passo #2: conhecer o cliente

A partir daí, começa o segundo passo: o de conhecer o cliente. “A Europa não é um todo. Os modelos português e espanhol estão focados no negócio da distribuição e nada é como nos países nórdicos, onde o peso institucional é mais importante. Tem de identificar quem são os principais players em ambos nos mercados, entender que objetivos devem passar o filtro dos grandes clientes e criar uma rede de acesso aos mesmos.  Com isso, a entidade pode começar a construir um negócio, mas não será uma tarefa fácil”, diz o consultor.

Passo #3: desenhar a estratégia

Para desbloquear este difícil processo de se dar a conhecer no mercado ibérico e ter acesso ao cliente, Antonio Salido explica que a gestora tem várias opções. “Pode contar com uma agência de representação ou uma consultora, para ajudá-lo a posicionar a sua marca e desenhar uma estratégia. A entidade tem de ser bastante clara sobre o trunfo que vai jogar a nível local: se vai  ser um concentrador de produtos ou se, pelo contrário, vai tentar alavancar-se numa tendência mais transversal, jogando, por exemplo, a carta da sustentabilidade", diz.

Neste sentido, o especialista acredita que ter quatro ou cinco fundos com grandes volumes, um longo histórico e estar bem posicionado em determinados segmentos de mercado pode ajudar. Mas é preciso desenhar a estratégia.  "Há gestoras generalistas que crescem com a oferta de produtos em todas as áreas e, pelo contrário, boutiques que se dão particularmente bem num nicho de mercado muito específico. São histórias de sucesso que temos conseguido observar tanto em empresas nacionais como estrangeiras, bem como em entidades de gestão passiva, com um produto inovador numa área muito específica".

A este respeito, na gestão passiva as questões são semelhantes, mas mudam significativamente. "Este é um negócio onde as margens são mais apertadas. A luta está no volume. Aqui, as questões operacionais tornam-se mais relevantes. A questão dos custos, também. A fiscalidade é uma desvantagem competitiva, mas há domínios em que o mercado é mais eficiente ou difícil de superar. A estratégia deve ser mais dirigida a uma indústria agregadora de produto e não tanto ao banqueiro ou consultor privado. Portanto, tudo deve ser mais orientado para aumentar os pontos fortes da marca”.

Passo #4: escritório aberto

Tudo o que o consultor menciona até agora entraria numa primeira fase de chegada e implantação no mercado ibérico. A partir do momento que a empresa alcançou uma certa notoriedade, uma segunda fase viria, mais orientada para fazer o negócio evoluir. "A entidade pode subcontratar muitos serviços (comunicação, marketing, conhecimentos regulatórios...), mas chega um ponto em que tem de reunir a sua equipa local, com a criação de um escritório.  Em volume, quando atinge os 500 milhões de ativos na região, começa a ser interessante. A partir de 1.000, é ainda mais", quantifica.

Passo #5: escolha da equipa certa

Quando a gestora tiver ultrapassado esse limiar, a entidade precisa de oferecer outros serviços. "Quando se entra na distribuição, tem de se prestar serviços adicionais, principalmente marketing e também através de uma equipa comercial sénior que presta atendimento ao cliente. Volumes de ativos sob gestão na ordem dos 2.000 milhões justificam este investimento. Mas a gestora deve saber escolher muito bem a equipa. Quem a representa é crucial. Temos visto o caso de gestoras com uma marca muito forte que, em termos relativos, não têm tido muito sucesso e vice-versa. Este é um negócio de pessoas", avisa.

Na sua opinião, só ter uma equipa de alta qualidade permitirá à gestora medir constantemente o pulso da indústria a nível local. "Está a decorrer uma mudança muito importante no setor da gestão de ativos. A evolução está no processo, onde estamos a passar de uma visão de produto para uma visão de cliente. É uma mudança de orientação muito relevante. Agora, o importante é saber o que o cliente realmente precisa. O produto, por si só, é um mero veículo para satisfazer essa necessidade. Portanto, o fundo tornou-se secundário”.

Passo #6: construir confiança

Na sua opinião, tudo isto será inútil se a entidade não entender que se trata de um negócio a longo prazo. "Oportunidades não são táticas. Entrar e sair de um mercado é imprudente.  Os distribuidores não se sentem muito confiantes. Se a entidade quer dar o passo de entrar na região ibérica, deve considerar o quão estratégico este mercado é para os seus gestores. É melhor crescer pouco a pouco do que ter de fazer reduções de recursos ao nível do pessoal e da comercialização face a determinadas situações adversas de mercado que possam ocorrer", conclui.