O negócio da gestão de ativos está num ponto de inflexão crítico. As gestoras estão sob uma crescente pressão para acelerar o seu crescimento ao mesmo tempo que mantêm limitados os seus custos permanentes. Manter o seu domínio em mercados core, ao mesmo tempo que competem contra novos players mais inovadores em terreno digital, e num contexto no qual os retornos dos índices se mercantilizaram graças à gestão passiva. É todo um desafio equilibrista.
Nos últimos cinco anos, os lucros globais das gestoras expandiram-se 4% por ano, impulsionados pela apreciação do mercado e pela entrada de capital. Tal é assim que em 2018 tocaram máximos históricos de 326.000 milhões de dólares. Mas as perspetivas não são esperançosas. Segundo estima a consultora Oliver Wyman num white paper realizado em conjunto com a Morgan Stanley, nos próximos cinco anos esse crescimento irá abrandar até 1% anualizado. “Por trás desta expansão anterior esconde-se uma crescente aversão por parte dos investidores a pagar comissões de gestão”, afirmam. Para a empresa, as gestoras devem estabelecer já três prioridades:
- Marcar uma ambiciosa mas credível agenda para o crescimento;
- Fixar um caminho para se posicionarem nos mercados de grande crescimento;
- Reestruturar o seu negócio core de gestão ativa.
Segundo os seus cálculos, os lucros da gestão ativa dos mercados desenvolvidos irão encolher um terço do seu tamanho atual. De facto, já não será o maior contribuidor para as contas das gestoras. A resposta também não está na gestão passiva já que o seu crescimento em património é compensado em grande parte com a continuação da pressão para descer as suas comissões. “Se a indústria não é capaz de redefinir a sua proposta de valor em algo que os clientes estejam dispostos a pagar, então as perspetivas de crescimentos são débeis. As gestoras serão forçadas a entrar numa espiral de restruturação de custos e capacidade para manter os seus lucros”, sentencia a consultora.
A parte positiva é que há áreas prometedoras para o crescimento: os mercados emergentes, o capital privado e os serviços e soluções. Segundo Oliver Wyman, irão representar 53% dos lucros da indústria em 2023.
- Mercados emergentes
A consultora vê nos mercados emergentes uma oportunidade de crescimento de lucros de 30.000 milhões de dólares. Destes, a China representa metade, em grande parte pela sua progressiva abertura e liberalização. Até agora o modelo dependeu do investimento de grandes fundos de pensões em mercados do ocidente. Isto vai mudar para um modelo mais local. Ou seja, as gestoras deverão investir em ter os pés assentes na terra.
Atualmente 85% do património de fundos é de clientes de mercados desenvolvidos. Mas os mercados emergentes já representam 36% dos novos fluxos. Isto é um reflexo da mudança na riqueza global. Por isso, os fluxos de investidores emergentes foram curiosamente mais estáveis que os desenvolvidos.
O potencial está lá, mas o desafio está lançado. O estudo calcula que em 3-5 anos 70% do crescimento em clientes de países emergentes chegará da Ásia. Desses 70%, 50% será da China. Mas por agora as gestoras tiveram sucesso principalmente no Médio Oriente. A China em particular é a região mais difícil de penetrar. Estabelecer uma base local terá o seu custo e impacto na eficiência.
B. Mercados privados
O crescimentos dos mercados de capital privado superou o dos negociados mas o investimento neles ainda está reservado a um sub-segmento de clientes institucionais. Abrir as portas a investidores como pensões, seguradoras ou investidores de alto património é uma oportunidade de crescimento de 23.000 milhões. Aqui será chave criar produtos eficientes ao mesmo tempo que se trabalha de perto com reguladores e plataformas de distribuição.
Como acontece com os mercados emergentes, as gestoras tradicionalmente de mercados cotados tiveram experiências mistas na sua incursão ao capital privado. A expansão da dívida privada e ativos reais foi mais fácil do que o capital de risco.
C. Serviço e soluções
E a expansão não tem de chegar apenas por parte dos nichos de mercado. Cada vez mais a gestoras estão a fazer atividades antes reservadas a assessores ou até aos próprios clientes na parte final da cadeia de valor da distribuição. Por exemplo, oferecer serviços de subcontratação de diretores de investimentos (que ajudem clientes com a alocação de ativos), ou a criação de pacotes de produtos personalizados (desenhados para um objetivo de investimento em particular).
