Sono passati due anni da quando Guy Henriques è entrato in Capital Group. Henriques ha fatto il suo ingresso nella casa di gestione nel novembre 2019, nel ruolo di presidente del Client Group in Europa e Asia. Parlare con lui significa confrontarsi con un professionista con una carriera nel settore dei servizi finanziari che risale a più di 35 anni fa. È stato head of Distribution per il Regno Unito e managing director per l'America Latina di Schroders, società in cui ha anche ricoperto la carica di responsabile del business istituzionale per l'Asia-Pacifico, prima di diventare presidente di Schroders Giappone. Il suo curriculum include anche un periodo come capo della gestione patrimoniale per la Banca dei Regolamenti Internazionali.
Con una così vasta esperienza nel settore, si potrebbe pensare che non ci siano più cose che possano sorprenderlo. Ma ci sono. E le ha sperimentate in prima persona quando ha conosciuto Capital Group dall'interno. "Diverse persone mi avevano detto che il modello di business di Capital era molto diverso dagli altri. E ho potuto constatare che questo è assolutamente vero. La loro cultura è unica. Quando si parla di clienti, si parla di loro con un senso di responsabilità che raramente si trova. Nelle mie prime riunioni con il team di gestione, tutte le conversazioni ruotavano intorno al cliente. Non si è parlato di entrate o dell'evoluzione del business dell'azienda. Niente... Questo mi ha sorpreso in modo molto positivo", dice in un'intervista a FundsPeople.
Secondo Henriques, questa filosofia è qualcosa che non solo è presente nel DNA del top management dell'azienda, ma permea anche i team locali. "Nonostante le sue grandi dimensioni, Capital Group non è così conosciuto al di fuori degli Stati Uniti come dovrebbe essere. Per quanto riguarda il mio lavoro, questa è una sfida molto eccitante. Ma la cosa migliore è che quando si chiede alle persone che gestiscono il business in ogni regione come vedono Capital Group tra cinque anni, ci si rende conto che l'aspirazione di tutti è la stessa. Si tratta sempre della medesima cosa: quello che possiamo fare per aiutare i clienti. Ed è qualcosa di veramente straordinario”, afferma.
Henriques crede che la prova migliore della sua tesi la si trovi nella crescita che la società ha sperimentato dalla sua fondazione poco più di 90 anni fa ad oggi, fino a diventare una delle 10 entità più grandi del mondo per patrimonio, con più di 2.600 miliardi di dollari USA di attività in gestione. "Capital Group si è concentrata solo ed esclusivamente sulla crescita organica attraverso la commercializzazione di una gamma molto concentrata di fondi a gestione attiva. Non siamo una casa che lancia costantemente nuovi prodotti sul mercato. Ci focalizziamo su quelle categorie in cui crediamo di poter fare meglio o almeno altrettanto bene degli altri. Lo vedo come un enorme vantaggio competitivo”, dice.
ESG: prima dei titoli di giornale, pensare ai compiti a casa
Il fatto che Capital Group abbia optato per una gamma concentrata non significa che non sia un innovatore. La storia dimostra il contrario. "Siamo stati il primo grande gestore di fondi a investire nei mercati emergenti. Basta ricordare che le ultime due lettere della sigla MSCI stanno per Capital International. Internamente, siamo un'azienda che innova ogni giorno. Siamo molto riflessivi e metodici. Ora lo stiamo mettendo in pratica con la sostenibilità. Il nostro approccio alla tematica è diverso. Gli ESG non saranno implementati da un team in un angolo dell'ufficio. Verranno applicati a tutta l'entità, ai 2,6 trilioni che gestiamo. E per farlo bene, questo processo richiede tempo. Prima di fare notizia, abbiamo iniziato a fare i nostri compiti”, spiega.
Henriques riconosce che l’ESG è attualmente la tendenza più importante in Europa. "È di gran lunga il cambiamento più importante che ho osservato nel settore in tutta la mia carriera. La regolamentazione è ancora in evoluzione. Non tutto è stato deciso. Ci possono essere dei cambiamenti, ma in questo settore la definizione di ciò che significa migliorare la vita delle persone è cambiata. Ed è cambiato in meglio. Come uno dei più grandi gestori patrimoniali del mondo, quando prendiamo una posizione in una azienda lo facciamo in modo molto sostanziale. E questo è molto importante, perché significa che la nostra capacità di influenzare il loro management è molto forte. L'impegno è la nostra grande risorsa", rivela.
L'engagement è più importante dell'esclusione
Secondo il presidente del Client Group di Capital Group in Europa e Asia, l'engagement è uno strumento più potente dell'esclusione. "Nel processo di transizione in cui molte aziende sono coinvolte, questa capacità di andare mano nella mano con loro per integrare i criteri di sostenibilità nella loro attività è fondamentale", riconosce. A suo parere, l'evoluzione degli ESG esalta i vantaggi della gestione attiva. "Se ci si concentra solo sull'esclusione, è molto facile costruire portafogli gestiti passivamente. Tuttavia, se si vuole fare la differenza, forse è quello che si compra che conta, non quello che non si compra. L'impegno e l'investimento a lungo termine in aziende che ti piacciono è un grande elemento di differenziazione", dice.
Henriques ha scoperto che la narrativa tra la gestione attiva e passiva sta cambiando. "Qualche anno fa, era un dibattito in bianco e nero a favore dei prodotti indicizzati. Ora è diventato più equilibrato. Per quanto riguarda i prezzi, le commissioni dei fondi attivi continueranno a scendere gradualmente. In aree come la sostenibilità, la pressione è minore, ma alla fine tutti i gestori attivi devono dimostrare che sono in grado di aggiungere valore al netto delle commissioni. Ci sono ottime ragioni per investire in buoni gestori attivi. Nel nostro caso, ciò che ci distingue è l’approccio alla nostra proposta, che ci ha permesso di affinare, definire e costruire i nostri principi. Sono prodotti facili da capire, con un track record che dimostra che, se l'investitore li detiene a lungo termine, funzionano”, dice.
A questo proposito, egli evidenzia molte differenze chiave tra i prodotti di Capital Group e quelli dei suoi concorrenti. "Gli investitori stanno iniziando a mettere in discussione il concetto di gestore ‘star’. C'è un problema in questo modello: ed è che i gestori non saranno lì per sempre.Perciò, i nostri fondi sono gestiti da un team. È un modello progettato per sopravvivere nel tempo. La partenza di un manager ha meno impatto sulla strategia. Inoltre, tutti i nostri professionisti sono investiti nei fondi che gestiscono. Testano la loro ricetta. Quando si calcola la loro remunerazione, è la performance a lungo termine che ha il peso maggiore. Non c'è alcun legame tra la quantità di beni che gestiscono e il loro compenso. Se i nostri fondi vanno bene, i flussi arriveranno”, argomenta.
Obiettivi di crescita
Tra le sfide che il gestore patrimoniale si è posto, c'è quello di crescere al di fuori degli Stati Uniti. "Il nostro obiettivo è quello di diventare il gestore di riferimento in tutto il mondo. E per questo dobbiamo investire. Per esempio, nel branding. In passato, Capital Group è stata molto modesta nel promuovere il suo marchio. Sulla base della nostra esperienza negli Stati Uniti, dobbiamo fare di più per rafforzarlo. È qualcosa che non accade da un giorno all'altro. Ci vuole tempo. Siamo il quarto marchio più riconosciuto al mondo, ma questa posizione privilegiata è segnata dalla nostra forza in America. Investiremo di più nel marchio, il che aiuterà i team di vendita locali. Non devono fare tutto il lavoro da soli. Devono essere sostenuti”, analizza.
Asia: una regione con esigenze molto diverse
Henriques dice che la società di gestione non dà particolare importanza alla performance annuale delle vendite. "Non è la nostra filosofia. Il nostro obiettivo è quello di costruire relazioni a lungo termine con i clienti”, dice. Una delle regioni su cui si concentrano è l'Asia, di cui il professionista è responsabile e dove ha vissuto per 11 anni. "La creazione di ricchezza nella regione sta procedendo più velocemente che in Europa, il che si spiega in gran parte con la demografia. In termini di esigenze degli investitori, ci sono chiare differenze da paese a paese. Il motivo per cui stiamo destinando delle risorse lì, è per assicurarci di affrontare le esigenze specifiche di ogni cliente", spiega.
A questo punto, vale la pena notare che la crescita che Capital Group ha sperimentato in Asia è basata su accordi di partnership che hanno raggiunto con i loro clienti, molti dei quali stanno lavorando con liste di fornitori sempre più ridotte. "Il consolidamento sta portando molti investitori a lavorare con meno clienti. In Australia, per esempio, nel mercato delle pensioni, sono passati dal lavorare con 50 gestori di fondi a 20. I team di selezione dei prodotti sono diventati molto professionali. Sono molto tecnici e vanno molto nel dettaglio”, fa notare.
Le fusioni e acquisizioni riguardano anche il mondo degli asset manager. Secondo lui, questa è una tendenza che continuerà in futuro. "Ne restiamo fuori. È possibile avere successo con questo tipo di operazione, ma è molto difficile. Ci vuole un grande sforzo e molto tempo per unificare le diverse culture aziendali e questo è del tempo che non si passa con il cliente. I distributori cercano la stabilità, non solo il prodotto. Quando gli investitori vogliono la diversificazione, devono sapere che Capital Group è differente. Nei nostri 90 anni di storia, la nostra proposta non è cambiata. È rimasta la stessa. Siamo un'azienda indipendente, long only, active only. In questo settore devi essere sicuro di essere il migliore in quello che fai", conclude.
