Il private banking sta cambiando pelle. A cominciare dalle variabili che influenzeranno in modo inequivocabile lo sviluppo dei modelli nei prossimi anni. Si va dalle tendenze in atto come digitalizzazione e sviluppo delle infrastrutture tecnologiche, dai servizi on line alla gestione di mercati finanziari instabili. A questo si sommano le incertezze legate all’incombere del passaggio generazionale dove si stima che circa il 50% della ricchezza globale nei prossimi cinque anni passerà dai baby boomer alle generazioni successive. Secondo i dati AIPB, un buon 41% del patrimonio finanziario degli italiani pari a 990 miliardi di euro, non è ancora seguito da strutture di private ed è in mano alle banche commerciali tradizionali.
Una grande fetta di questo stock potrebbe essere gestito in maniera diversa rispetto al passato. In questo senso, i bassi rendimenti di uno strumento come il Btp offrono una irripetibile opportunità per approcciare la clientela in maniera più evoluta. “Si tratta di uno scenario che darà maggiori opportunità soprattutto a chi sarà capace di sviluppare nuove idee e servizi per una clientela sempre più esigente e che richiedono interlocutori preparati e disponibili ad ascoltare i diversi bisogni che emergono”, commenta Andrea Sette, head of business development di banca Albertini Syz.
Nel frattempo la forte trasformazione in corso nel private banking sta profondamente ridisegnando i modelli e le strategie di crescita. “Prima di tutto il contesto operativo sarà reso più difficile da regolamentazioni più stringenti come la Mifid 2 e l’avanzare della tecnologia esigerà adattamenti continui”, precisa. E continua: “in Europa negli ultimi anni si stanno osservando due tendenze ben chiare; da una parte abbiamo le grandi banche generaliste che hanno scoperto il potenziale del segmento private e che puntano sulle economie di scala combinando la tradizionale attività di wealth management con prodotti e servizi legati ai mutui ed ai finanziamenti oltre che servizi bancari classici, in parallelo alcuni player invece si focalizzano sull’attività pura di wealth management, sulla consulenza a tutto tondo anche utilizzando competenze di terze parti e sulla relazione con il cliente che diventa centrale in tutti i processi che regolano la attività aziendale, dal back office al front office”.
La trasformazione in corso è frutto dello scenario macro in cui viviamo, tassi negativi, modesta crescita globale, tensioni geopolitiche e globalizzazione. È difficile capire dove porteranno i cambiamenti in corso. Ma di certo “nei prossimi anni si assisterà a un passaggio da strutture product driven a player solution driven, il ruolo del private banker evolverà, i clienti avranno sempre maggior bisogno di risposte semplici a problemi complessi, per questo motivo la gestione finanziaria pur rimanendo il nucleo centrale dell’offerta non potrà essere svincolata da una comprensione dei bisogni legati alla gestione del patrimonio nel suo complesso come ad esempio immobili, arte, azienda”, dichiara Sette. E specifica: “le strutture dovranno fare un uso maggiore della tecnologia e dei canali digitali per l’attività di advisory e comunicazione con i clienti. Si renderà necessaria una reingegnerizzazione del processo e del servizio di consulenza con l’introduzione di servizi ad alto valore aggiunto come tax planning, passaggio intergenerazionale, real estate advisory anche con l’utilizzo di professionisti esterni. Infine il pricing: occorre ragionare in modo diverso dal passato e allineare con maggiore precisione gli interessi del clienti con quelli della struttura”.
Nel prossimo futuro, quindi, grazie alle innovazioni tecnologiche e alla digitalizzazione, che avrà un ruolo sempre maggiore anche nel settore private, “attività come la strutturazione di asset allocation, la manutenzione sui portafogli e di conseguenza alcune scelte di investimento diventeranno una commodity. Per fidelizzare e per avere nuovi clienti il banker dovrà diventare sempre più un fornitore di servizi”, conclude Sette. Il vantaggio del nuovo approccio risiede nel fatto che le performance di portafoglio pur rimanendo una variabile importante perderanno in ogni caso la centralità a favore di una percezione del valore del servizio a tutto tondo.