Il modello OCIO (Outsourced Chief Investment Officer) ha conosciuto un’evoluzione significativa dai suoi esordi, più di vent’anni fa, negli Stati Uniti. Lontano dall’essere una soluzione tattica per gestire la volatilità, oggi si è consolidato come scelta strutturale che ridefinisce il ruolo del CIO nel mondo istituzionale, affidando la gestione a professionisti specializzati.
La sua diffusione è iniziata tra endowment, fondazioni e fondi pensione di medie dimensioni, interessati ad accedere a competenze d’investimento sofisticate senza disporre delle risorse interne necessarie a gestirle direttamente. Col tempo, l’adozione si è estesa ad altri investitori istituzionali come assicurazioni, fondi sovrani, family office e gruppi societari, trainata dalla crescente complessità dei mercati, dalla pressione normativa, dalla necessità di una governance più strutturata e dal maggiore scrutinio sui rendimenti corretti per il rischio. Nei momenti di forte incertezza, come dopo la crisi finanziaria del 2008 o durante la pandemia, il modello è stato percepito anche come uno strumento per rafforzare la resilienza e migliorare l’agilità tattica dei portafogli.
Alla fine del 2024, il mercato globale dei servizi OCIO ha raggiunto circa 4.800 miliardi di dollari (pari a circa 4.400 miliardi di euro), secondo le stime di Chestnut Advisory Group e del rapporto della società di consulenza Charles Skorina. La quota principale è negli Stati Uniti, con circa 2.800 miliardi di dollari; l’Europa contribuisce per 1.200-1.400 miliardi e l’Asia-Pacifico per 300-500 miliardi. Tra i principali operatori figurano Mercer (616 miliardi di dollari), Goldman Sachs AM (386 miliardi), BlackRock (353 miliardi) e Russell Investments (331 miliardi). Questi quattro gruppi concentrano oltre il 60% degli asset OCIO identificati fra i 111 provider analizzati da Skorina, un livello di concentrazione che riflette le loro capacità tecnologiche, la presenza nelle gare istituzionali e le piattaforme multi-asset globali.
Alcuni casi recenti testimoniano come grandi aziende abbiano scelto di affidarsi a questo modello per rafforzare i propri fondi pensione. Nel 2021, British Airways ha incaricato BlackRock della gestione dei suoi piani pensionistici, con patrimoni superiori a 20 miliardi di sterline. Nel settembre 2024, anche lo Stichting Shell Pensioenfonds ha selezionato BlackRock come fiduciario gestore nell’ambito della Future Pensions Act. Nello stesso anno, a maggio, UPS ha assegnato a Goldman Sachs Asset Management un mandato OCIO per i suoi piani a prestazione definita negli Stati Uniti e in Canada.
In Europa, lo sviluppo del modello procede a velocità diverse. La penetrazione è maggiore nei Paesi Bassi, nei Paesi nordici e in alcuni mercati continentali. Al contrario, osserva Romualdo Trancho, Sales leader Investment Solutions & OCIO Services di Mercer Spagna, in Paesi come Spagna, Italia o Portogallo il percorso appare più moderato e ancora lontano dal radicamento strutturale che caratterizza i mercati anglosassoni.
In Europa, l’espansione del modello OCIO incontra ancora diversi freni strutturali. Come spiega Trancho, "gli ostacoli nella regione includono una cultura di gestione interna molto radicata, la dimensione limitata di alcuni patrimoni e i quadri normativi nazionali che rendono più complessa una piena esternalizzazione". Nonostante ciò, la tendenza sta iniziando a guadagnare terreno, come evidenziano vari studi di bfinance: in particolare, sono banche private, compagnie assicurative e grandi società di gestione a spingere per l’adozione del modello, al fine di rafforzare specifiche competenze d’investimento.
Rich Nuzum, recentemente nominato head of OCIO presso Franklin Templeton Investment Solutions, sottolinea che negli Stati Uniti la crescita si concentra "nelle implementazioni per intermediari finanziari e nelle soluzioni OCIO legate agli asset alternativi", evidenziando inoltre la co-creazione di soluzioni con private banking e distributori per clienti HNW, UHNW e family office.
Tre motivi per esternalizzare la funzione del CIO
Secondo Romualdo Trancho, Sales leader Investment Solutions & OCIO Services di Mercer, le ragioni principali per ricorrere all’esternalizzazione si possono raggruppare in tre aree: accesso a competenze tecniche difficili da sviluppare internamente (ad esempio su alternativi o sostenibilità); necessità di maggiore agilità tattica e di un controllo più accurato dei rischi; riduzione degli oneri operativi e di governance, soprattutto in organizzazioni con comitati di investimento non professionali. "In contesti volatili o con minore tolleranza agli errori strategici, il modello OCIO diventa più attraente", sottolinea.
Il modello di delega più efficace: quello progressivo
I processi di esternalizzazione della funzione del CIO comportano un’attenta analisi delle strutture di costo e dei meccanismi di selezione dei fornitori tramite RFP (Request for Proposal). Secondo Cambridge Associates, tali processi si sono evoluti verso criteri più stringenti, che includono governance, tracciabilità delle decisioni e resilienza operativa. In Europa, i mandati prevedono solitamente revisioni periodiche ogni tre-cinque anni, come evidenziano consulenti quali Willis Towers Watson e Mercer.
Il grado di delega varia dall’outsourcing totale a schemi modulari focalizzati su funzioni specifiche. Per Trancho (Mercer), il modello progressivo è il più efficace: la delega cresce per fasi. Si parte con consulenza e implementazione limitata, si prosegue con mandati parziali con KPI definiti e si amplia solo al raggiungimento degli obiettivi. Il comitato conserva la definizione della strategia e il controllo del rischio, mentre al provider spettano implementazione e reporting. Questo approccio, osserva Trancho, riduce le dipendenze, consente di testare le capacità e allinea i costi ai servizi in ogni fase.
Questa architettura di delega si traduce in dinamiche diverse di continuità con il fornitore. I family office tendono a mantenere rapporti più stabili con il proprio CIO esterno. I fondi pensione, invece (come avviene ad esempio nel Regno Unito), sono tenuti a bandire gare e, se necessario, a rinnovarle per i mandati di fiduciary management in cicli fino a cinque anni. Ciò introduce revisioni periodiche sul rispetto del mandato e, in alcuni casi, anche una verifica dei costi.
Secondo studi di bfinance, Cornerstone Portfolio Research (CPR) e SEI, i modelli di costo più diffusi sono strutture a scaglioni legate agli asset under management, con commissioni espresse in basis point che vanno da 5 a 50. CPR cita anche tariffe fisse o compensi collegati alla performance del portafoglio.
