In un settore in cui il dibattito sui prodotti si sta polarizzando sempre di più tra gestione indicizzata e asset illiquidi, la priorità strategica che Mike Gitlin, CEO di Capital Group, identifica illustrano la roadmap è puntare nelle sue capacità di investimento core attivo. Gitlin ha l'obiettivo che Capital Group diventi il partner di riferimento per i suoi clienti. "Ciò significa essere un gestore che fornisce i veicoli di investimento di cui hanno bisogno per i loro portafogli, risultati di investimento superiori, ma anche molto di più, con servizi a valore aggiunto. Vogliamo che i nostri clienti ci considerino il loro partner di riferimento", spiega.
"La stragrande maggioranza del patrimonio di un cliente dovrebbe essere investita in asset pubblici, liquidi e trasparenti, a un costo ragionevole e con buoni risultati. Se mi dicessi che Capital Group occupa il nucleo del portafoglio di ogni consulente finanziario per i propri clienti, e che le altre società di gestione del risparmio potrebbero essere dei satelliti, questo sarebbe un modello di business eccellente", sostiene.
Evolversi con il cliente
La seconda priorità che Gitlin ha stabilito, dopo aver assunto la guida di Capital Group, è quella di evolvere nel rapporto con il cliente. Per il professionista, questo significa crescere in termini di veicoli di investimento, servizi, costruzione del portafoglio e generare valore oltre l'investimento stesso. Questa leadership di pensiero è una delle chiavi della forza del loro marchio negli Stati Uniti, afferma il CEO, ed è qualcosa che aspirano a consolidare anche in Europa e in Asia.
Parlare di evoluzione e innovazione è una dichiarazione d'intenti notevole per un gestore del risparmio che, sino a oggi, ha evitato di competere negli attuali megatrend e che non ha mai intrapreso fusioni e acquisizioni (M&A) per espandersi.
Perché chiudere la porta alla crescita inorganica o alle acquisizioni? Per Gitlin, la prima ragione è la cultura: "le acquisizioni sono, per definizione, dirompenti". La seconda è che Capital Group non sente il bisogno di acquisire asset, avendo già una scala adeguata. "Abbiamo 3,2 mila miliardi di dollari in gestione. Con una crescita media del mercato del 6-7% annuo, si tratta di un incremento di 200 miliardi di dollari derivante solo dalla rivalutazione degli asset esistenti. Il nostro obiettivo è fare un ottimo lavoro per i clienti sfruttando le competenze che già possiedono grazie a Capital Group, non crescere attraverso acquisizioni", conclude il manager.
Il passaggio agli ETF e ai mercati privati
Ciò non significa che Capital Group non stia ampliando la sua offerta. Negli ultimi anni, ha portato la sua attività di ETF attivi negli Stati Uniti e ha mosso i primi passi nel mondo degli strumenti alternativi illiquidi con KKR. Ma tutto ciò rimane fedele alla convinzione del gestore patrimoniale statunitense nella gestione attiva.
"Gli ETF sono solo un veicolo: sono stati passivi fino a oggi perché i gestori attivi non ne avevano ancora lanciato di attivi. Ora che lo abbiamo fatto, stiamo guadagnando quote di mercato. Negli Stati Uniti, abbiamo lanciato i nostri ETF attivi tre anni fa e in questo periodo abbiamo già raggiunto i 90 miliardi di dollari in questo tipo di veicoli", afferma. A suo avviso, il rapporto passivo-attivo di 90-10 negli ETF tenderà alla fine a diventare 80-20, 70-30 o addirittura 60-40. "Ampliare veicoli e competenze è essenziale, ma dobbiamo comunque alimentare il core business, perché rappresenta la stragrande maggioranza del portafoglio di un cliente", sostiene.
Quando ha valutato il suo ingresso nei mercati privati, Capital Group ha considerato tre opzioni: partnership, sviluppo interno o acquisizione. Le fusioni e acquisizioni sono state escluse a causa del rischio di un cambiamento culturale, così come lo è stato lo sviluppo delle proprie competenze da zero, data la solidità e il track record dei principali operatori consolidati.
Dopo un processo durato oltre un anno, la società ha scelto KKR come partner strategico, convinta che combinare le proprie competenze con quelle di un leader con cinquant'anni di esperienza nel credito privato le avrebbe permesso di offrire una soluzione più completa ai clienti. "Il nostro obiettivo non era quello di ottenere il 100% dei ritorni economici derivanti dall'ingresso nel business degli investimenti alternativi, ma piuttosto di fornire ai clienti la migliore soluzione possibile", spiega Gitlin. Da questa alleanza sono già emerse due strategie pubblico-private negli Stati Uniti, che prevede di estendere in Europa e Asia il prossimo anno.
Il lancio di questi prodotti (con il 60% sui mercati pubblici gestiti da Capital Group e il 40% sui mercati privati gestiti da KKR) mira a facilitare l'accesso ai mercati privati in modo graduale e accessibile, con maggiore liquidità e commissioni inferiori rispetto ai veicoli tradizionali. Gitlin sottolinea che non esiste una risposta univoca: alcuni consulenti non integreranno mai gli investimenti alternativi nei loro portafogli, affidandosi alla liquidità e alla trasparenza dei mercati pubblici, mentre altri potrebbero allocarne il 5% o il 10% grazie ai loro vantaggi in termini di diversificazione e rendimento. La chiave, conclude, è che né i consulenti né i clienti accedano a questo settore senza un'adeguata formazione e conoscenza.
Semplificazione e scalabilità con la tecnologia
Gitlin ci parla anche di tecnologia e del ruolo che, a suo avviso, svolge nello sviluppo di Capital Group. La sua terza priorità strategica è proprio la semplificazione e la scalabilità. "E questo significa investire in tecnologia, non solo nell'intelligenza artificiale, per rendere il nostro business più efficiente", spiega. L'obiettivo, spiega, è continuare a ridurre le spese operative ricorrenti e utilizzarle per investire nel piano strategico a lungo termine dell'azienda.
Gitlin insiste sul fatto che non si tratta di limitare la spesa solo per risparmiare sui costi, ma piuttosto di garantire che il capitale sia allocato nelle aree giuste: intelligenza artificiale, sicurezza informatica e soluzioni tecnologiche che ci aiuteranno ad affrontare le sfide future e ad aumentare l'efficacia dei professionisti. È quasi un cambio di mentalità. "In passato, le aziende risolvevano i problemi con più persone. In futuro, lo faranno sempre più combinando persone e tecnologia", osserva.
Quest'ultimo punto è fondamentale per il modo di pensare del dirigente. Perché un punto che sottolinea è che "la tecnologia non viene utilizzata per disumanizzare il rapporto con il cliente, ma per arricchirlo". Negli Stati Uniti, Capital Group gestisce circa cinque milioni di chiamate all'anno presso il suo centro servizi. "La tecnologia ha reso i nostri team più agili ed efficienti. Non sostituisce, ma piuttosto migliora il servizio clienti. I clienti lo percepiscono: ricevono risposte più rapide, meglio documentate e più informative che mai".
L'importanza di una cultura in stile Capital Group
Come si promuove una cultura positiva in un settore caratterizzato da intelligenza artificiale, efficienza, scalabilità e ritmi sempre più accelerati, che a loro volta comportano tagli ai costi? Per Mike Gitlin, la risposta sta nella responsabilizzazione dei team.
"Uno dei modi per farlo è dare ai diversi gruppi la responsabilità di prendere le proprie decisioni. È difficile creare una cultura quando tutte le decisioni provengono dall'alto, ma è molto più facile coinvolgere le persone e farle investire nella propria carriera e nella cultura aziendale quando sono parte del processo decisionale", spiega. Con questa premessa, Gitlin ritiene che Capital Group sia riuscita a trasferire gran parte del potere decisionale ai team che gestiscono le proprie attività.
In questo contesto, hanno creato una revisione semestrale in cui ogni unità presenta al comitato di gestione cosa funziona, cosa no e dove necessita di supporto. Al di fuori di questo contesto, viene chiesto loro di gestire in autonomia. "Questa responsabilizzazione contribuisce a costruire la cultura di cui parlavo prima", afferma Gitlin. La collaborazione è un altro pilastro essenziale evidenziato dal dirigente. Il gestore è operativamente suddiviso in tre grandi gruppi (investimenti, operations e clienti) che, tuttavia, sono concepiti come un unicum. "Non esiste una gerarchia che dia più importanza a uno o all'altro. Tutti devono lavorare insieme", afferma il CEO.
Gitlin sottolinea anche la semplificazione della governance, che ha ridotto il numero di team che riportano direttamente al comitato di gestione da oltre venti a soli cinque, velocizzando il processo decisionale. Indica anche un'iniziativa chiamata 30-30-30, volta a ridurre del 30% il numero di riunioni, la loro durata e la documentazione che generano. "Si tratta di essere più efficienti, agili ed efficaci. Non di fingere, ma di fare", conclude.
