Para poner de manifiesto la importancia que pueden tener los cambios de liderazgo en la cúpula directiva de una empresa, Martin Moeller, gestor del UBAM 30 Global Leaders Equity, lo explica con tres ejemplos.
Durante la vida de una empresa, un negocio genera diferentes niveles de retorno de flujo de caja de la inversión (CFROI) que reflejan la etapa de desarrollo: crecimiento, madurez o declive. “Mientras que los CFROI superiores tienden a desvanecerse hasta el Coste de Capital (CoC) a medida que la creación de valor atrae la competencia, los rendimientos inferiores pueden desvanecerse hasta el CoC como resultado de la reestructuración o de la salida de competidores del mercado”, explica Martin Moeller, gestor del UBAM 30 Global Leaders Equity, fondo con Sello Funds People en 2020, con las calificaciones Blockbuster y Consistente.
Lo que hacen tanto él como su equipo es tratar de identificar empresas con CFROI consistentes y superiores que crean valor de manera constante a largo plazo y que aún no han sido descontadas por el mercado. También buscan historias de cambio de rumbo que estén drásticamente infravaloradas y empresas que experimenten una fase de crecimiento acelerado que aún no se aprecie plenamente en términos de la magnitud y duración de la ampliación del diferencial positivo entre el CFROI y el CoC. Para poner de manifiesto la importancia que pueden tener los cambios de liderazgo en la cúpula directiva de una compañía, conducir a una mejora del CFROI y cambiar el rumbo de la empresa en bolsa, ha puesto tres ejemplos:
Straumann
Después de un par de años de crecimiento decepcionante y evolución del CFROI, así como de un débil rendimiento del precio de las acciones, la llegada del nuevo director general Marco Gadola en 2013 y el nuevo director financiero, Peter Hackel, en 2014, marcó el punto más bajo de estas tres medidas. “El giro exitoso comenzó en la empresa con un cambio en la cultura de la empresa, incluyendo la apertura a la tecnología de los competidores y a nuevos segmentos de mercado, antes ignorados por la empresa. La creación de valor se aceleró y las acciones han sido una buena inversión durante años”, revela.
Logitech
La empresa experimentó un período de disminución del CFROI del 20% a cerca de cero entre 2006 y 2012. Acelerada por la crisis de 2008, los productos de la empresa, como las screen camaras y los periféricos de PC, no se adaptaron a los mercados impulsados por las tablets, los problemas de la cadena de suministro y las opciones de adquisición. El precio de las acciones pasó de 40 francos suizos en su máximo de 2007, a 6,9 en 2013. En 2012, la empresa contrató a Bracken Darrell como nuevo director general y todo cambió.
“Darrell abordó el hecho de que el 75% de la cartera no creció con nuevos productos, sino que también inició planes de eficiencia. Amplió la gama de precios para atraer a un mayor número de clientes minoristas, al tiempo que ofrecía ofertas de venta al por mayor a clientes empresariales. Se reorganizó toda la cadena de suministro, reduciendo los costos ya sea renegociando con los proveedores o incluso produciendo algunos elementos internamente. La empresa adquirió y reforzó su imagen en el área de los juegos. Se desarrollaron nuevos productos de audio y se introdujeron en el mercado. Todo esto aumentó significativamente el CFROI hasta el nivel del 20% y fue acompañado por un fuerte rendimiento del precio relativo de las acciones”.
P&G
A partir de mediados de 2014, P&G comenzó a experimentar una desaceleración en las ventas de varias de sus marcas. La empresa se estaba volviendo demasiado compleja, algunas marcas estaban mal gestionadas y a los inversores les resultaba difícil entender la actividad de tal conglomerado. Tras un descenso del precio de las acciones en un momento en que la mayoría de los competidores estaban creciendo, David Taylor fue contratado como director general en noviembre de 2015.
“Reorientó el grupo hacia sus marcas más core y más rentables, vendiendo o deshaciéndose de muchas marcas de bajo rendimiento y creando una clara estructura paraguas. Hasta entonces, la compañía había permanecido en un segundo plano y simplemente administraba sus marcas. Esto cambió por completo, ya que P&G comenzó a publicitarse a sí misma. El CFROI, que estaba en una ligera tendencia a la baja desde su pico por encima del 20% en 2010, se dio la vuelta y comenzó a expandirse de nuevo, lo que apoyó un giro en el rendimiento relativo del precio de las acciones”, concluye el gestor.
