El negocio de Banca Privada y Personal está inmerso en una “tormenta perfecta” por la coexistencia de un futuro cambio en las reglas del juego en materia de incentivos que modificará sustancialmente la política de ingresos, la intensificación de la competencia con una rápida proliferación de las entidades de asesoramiento independiente EAFI (más de 80), y demasiados años inestables de mercado que dificultan mucho el convencer a los clientes de las bondades de desplazar patrimonio hacia activos financieros con el asesoramiento de expertos.
Para cualquier negocio, la tormenta perfecta suele ser una gran amenaza, pero también puede ser una inmejorable oportunidad para diferenciarte de la competencia. Ahora ya no es suficiente con buscar nuevos productos o servicios, o focalizarse en mejorar la eficiencia, en el recorte de costes y los resultados. Esto es condición necesaria, pero insuficiente en un nuevo entorno.
Para servicios tan exclusivos, debemos reorientar la estrategia del negocio hacia la gestión de la experiencia del cliente, esforzándonos en eliminar la percepción, o quizás una realidad, de estar centrados en la venta de producto y su margen.
La gestión de la experiencia del cliente
Recientes estudios muestran que en España la gestión de la experiencia del cliente está todavía en un estado incipiente de desarrollo, no existiendo una verdadera disciplina de su gestión más allá de encuestas de satisfacción, difuminándose en muchos casos con las funciones de marketing y comercial. En general, todos los competidores ofrecen similares productos y servicios. El como, donde y con qué se ofrecen estos servicios, la diferenciación percibida por los clientes con respecto a otras entidades, es la clave para ganarlos y fidelizarlos.
Los clientes de Banca Privada y Personal son cada vez más exigentes y menos tolerantes cuando su experiencia no alcanza o supera sus expectativas. Cada vez cambian de entidad con mayor facilidad, y comunican su experiencia a otros, siendo determinante en la captación de nuevos clientes.
Ofrecer una buena experiencia a un cliente de estas características no puede presuponerse que se consiga con una aceptable gestión o asesoramiento de una cartera, el acceso a la mayoría de productos de inversión o el disponer de un gestor comercial con conocimientos financiero-fiscales y tecnología de apoyo en una bonita oficina.
Lo anterior son los mínimos que toda entidad debe ofrecer, por lo que conviene avanzar hacia una experiencia de servicio única. Si no quieres perder los mejores clientes de tu entidad, debes plantearte el rediseño de las actividades de negocio, la reforma del modelo operativo de la empresa, los sistemas de gestión, de evaluación, de comunicación, etc., poniendo al cliente y su experiencia, en el centro del negocio.
El ciclo de actividades del cliente
Para gestionar la experiencia del cliente es necesario identificar y priorizar el “ciclo de actividades del cliente”, que es el conjunto de acciones o situaciones por las que pasa un cliente antes, durante y después de los servicios ofrecidos. Estos momentos, que podríamos llamar “los momentos de la verdad”, se producirán en diferentes puntos de contacto con la empresa, a través de personas o sistemas, que deben ser evaluados y gestionados porque generan percepciones.
Además, los clientes son especialmente sensibles en ciertos momentos clave de ese ciclo, que deben ser identificados, poniendo la empresa el máximo de sus recursos en superar sus mayores expectativas, por ejemplo en el comienzo de la relación, en necesidades económicas urgentes, reaccionando a sucesos inesperados, la finalización de la relación, etc.
Existen modelos de medición de percepciones y expectativas para cuantificar los factores que aprecian los clientes a través del ciclo de actividades, midiendo diferentes dimensiones, como la fiabilidad del servicio ofrecido, la capacidad de respuesta, la seguridad, la competencia, la empatía de los empleados y los aspectos más tangibles del servicio (de productos, instalaciones, material de comunicación, etc.).
En todo caso, el modelo debe ser particularizado para cada empresa y cliente objetivo, debiéndose completar con el estudio de la ponderación que le dan los clientes a los distintos atributos que constituyen la medida de la experiencia de nuestro servicio y la valoración que de ellos hace la empresa.
¿Cuáles serían algunos factores de aprecio que deben medirse y gestionarse?
Hay factores más tangibles, como los resultados, la solvencia de la entidad, la acreditación técnica de los comerciales, las instalaciones, el material informativo, una operativa eficiente y barata, la facilidad de acceso multicanal, la resolución rápida de incidencias, la transparencia informativa, la oferta de productos y servicios preferentes, el acceso a créditos o tarjetas especiales, etc.
Pero hay otros atributos más emocionales, que también influyen. Puedes distinguirte si trabajas la credibilidad y visibilidad de la entidad y de sus equipos en canales externos (foros, medios, conferencias, etc.), si buscas la confianza mutua en la relación, si cuidas el lenguaje no verbal y la “atmósfera” de las reuniones, si gestionas la ilusión del cliente con un optimismo realista, etc. También debemos identificar y saber gestionar las sensaciones negativas de nuestros clientes cuando lleguen: la decepción, la inseguridad, el desconcierto, el desaliento, etc., con planes previstos que influyan positivamente. En definitiva, el cliente debe notar que es muy importante para tu entidad y que priorizas sus necesidades a las tuyas.
Si la entidad valora mucho un atributo que el cliente no aprecia, la empresa debería dedicar sus esfuerzos en los atributos que el cliente valora más y que quizás la empresa no valora con tal intensidad. De otra manera, la entidad se está desvinculando del cliente, permitiendo la entrada de la competencia, porque los clientes evalúan globalmente el conjunto de percepciones que reciben, tangibles y emocionales, llevándole a tener un “feeling”, una sensación con respecto a su relación con la empresa y actúan en consecuencia.
La gestión del talento interno
Los empleados deben ser la segunda prioridad de la estrategia del negocio orientado hacia el cliente, porque son los que más contacto tienen con ellos, siendo transmisores y receptores de sus experiencias más vitales.
Además de aplicar estándares del servicio, de seleccionar, formar, medir y recompensar con una alineación en la experiencia del cliente frente a los resultados; si somos capaces de mejorar también su experiencia como empleado, de gestionar sus motivaciones y expectativas buscando su satisfacción, en muchos casos solo con la aportación de un buen salario “emocional”; crearemos entornos de alto rendimiento, de ilusión, optimismo y vinculación, que finalmente redundará en la generación de un negocio más rentable y duradero. No olvidemos que las emociones se transmiten, y éste, no es un negocio de máquinas, sino de personas, hecho por y para personas.
Rafael Romero, profesor en ESESA Innovation Business School