TRIBUNA de Mario Di Ciommo, head of Private Capital Product & Solutions para España, Securities Services BNP Paribas. Comentario patrocinado por Securities Services BNP Paribas.
Los activos bajo gestión en mercados privados se han más que duplicado en los últimos 10 años, y a medida que sigan aumentando, los directores de operaciones (o COO por su acrónimo en inglés) de las gestoras de capital privado tienen un papel fundamental que desempeñar para respaldar este crecimiento.
Una de las consideraciones más significativa para los COO ligada a la rápida evolución de los mercados privados, es la aparición de nuevas estructuras de inversión. Hace diez años, la mayoría de los fondos eran vehículos cerrados con una estructura, por ejemplo, 'master-feeder' y algún tipo de coinversión. Esa estructura era sin duda menos compleja, en comparación con lo que vemos hoy en día en el mercado. A día de hoy, los gestores también utilizan estructuras de fondos evergreen, perpetuos o híbridos, así como fondos semilíquidos.
El auge de nuevas clases de activos, como el crédito privado, también ha transformado las necesidades y procedimientos operativos. A diferencia del private equity, donde el gestor mantiene activos en cartera durante varios años y los flujos de caja de los vehículos de inversión son limitados a lo largo de su vida, los gestores de deuda privada que conceden préstamos tienen que supervisar un volumen de flujos de caja significativamente mayor. Algo similar pasa en inversiones en fondo cerrados de terceros canalizadas a través de estructuras fondo de fondos o directamente en balance de inversores institucionales.
La evolución hacia estas estructuras de fondos, a menudo dentro de una misma gestora, y la aparición de nuevas clases de activos han aumentado considerablemente la complejidad de la contabilidad de los vehículos de inversión, el suministro de información a sus inversores y a los reguladores y la supervisión del flujo de caja para los gestores, lo que se traduce en una mayor carga de trabajo operativo. Los reguladores también están evolucionando y los requerimientos en términos de controles y seguridad en el tratamiento de datos son siempre más estrictos. Las gestoras ahora necesitan dotarse de las herramientas y la tecnología necesarias para ser lo suficientemente ágiles como para gestionar esta complejidad.
Adaptarse a la complejidad
El objetivo principal de la mayoría de los gestores es integrar plenamente la contabilidad y la supervisión del flujo de caja, para luego generar los outputs requeridos por inversores y reguladores. Los gestores quieren poder devolver capital a los inversores lo antes posible para ofrecer un rendimiento sólido y un DPI (Distribution to Paid-In Capital) atractivo. En un sector maduro y más competitivo, un control exhaustivo de los flujos de caja y la contabilidad de los fondos es una parte fundamental para lograr el máximo rendimiento.
La integración de la contabilidad de los vehículos de inversión y la supervisión de los flujos de capital requiere herramientas y habilidades específicas. La tecnología juega un papel fundamental en este proceso y representa el tema central de cualquier debate sobre operaciones con directores financieros (CFO por su acrónimo en inglés) o COO de una gestora.
La prioridad es implementar una plataforma tecnológica ágil y avanzada para gestionar las crecientes cargas de trabajo, ya sea internamente o en colaboración con proveedores externos de servicios especializados. Seguramente, desarrollar plataformas tecnológicas internas a las propias gestoras simplifica la gestión de datos, ya que todos los datos se almacenan y gestionan internamente, pero requiere una inversión significativa y se precisa de un gasto inicial de desarrollo y de mantenimiento continuo, además de equipos especializados y en constante formación. Cosa que puede resultar muy costosa.
Por otro lado, externalizar y trabajar con proveedor de servicios especializado permite aprovechar las economías de escala y cumplimentar las organizaciones existentes de las gestoras con perfiles especializados. Para maximizar la eficiencia en este ámbito, los COO y CFO están implementando soluciones de almacenamiento de datos o data warehauses que simplifiquen la conectividad con los proveedores de servicios. Esto permitirá un intercambio de información rápido, preciso y seguro entre la gestora y el su partner externo.
Adaptarse a la evolución del mercado
COO y CFO solían centrarse mucho en los aspectos financieros de la gestión de activos, ahora están cada vez más necesitando comprender realmente la tecnología y estar muy involucrados con los equipos tecnológicos. La tecnología es ahora esencial para gestionar las crecientes exigencias de información y la complejidad de la estructuración de los fondos.
Probablemente, estas funciones evolucionarán hacia una integración cada vez mayor entre las habilidades tecnológicas, financieras y de presentación de informes a inversores y reguladores. Esto vendrá impulsado por la evolución continua de las estructuras de inversión en los mercados privados, así como por la aparición de un marco regulatorio cada vez más riguroso, los cambios en los requisitos fiscales y la ampliación de las opciones de domiciliación de los vehículos de inversión, con España siendo cada vez más protagonista.
Los COO y CFO modernos también tendrán que ser expertos en la gestión de las relaciones externas con los principales proveedores de servicios, plataformas tecnológicas y proveedores de datos. Es muy probable que los gestores (en España al igual que ya está ocurriendo en otras geografías como EE.UU. o Luxemburgo, por ejemplo) recurran cada vez más a proveedores externos para aumentar la capacidad y la eficiencia de sus operaciones.
También la naturaleza de estas relaciones con partners externos está evolucionando. En pasado, las externalizaciones solían ser más sencillas. El proveedor enviaba un informe financiero y los valores liquidativos cada trimestre, y eso era suficiente. Ahora ya no es suficiente. Los gestores y sus inversores requieren información mucho más frecuente y detallada sobre sus carteras. Quieren poder profundizar en los detalles de cada operación. El CFO o el COO seguirán siendo los responsables de garantizar que se disponga de la plataforma tecnológica necesaria para que el gestor pueda interactuar con los proveedores externos y elaborar informes con el nivel de detalle necesario y en los plazos requeridos.
En los próximos años, los CFO y COO trabajarán en la digitalización de los flujos de trabajo y la automatización de los procesos, asegurándose de que no haya puntos de fricción con sus proveedores para que las tareas se puedan ejecutar sin intervención manual.
Adaptarse a nuevos perfiles de inversores
Otro reto está relacionado con la evolución de la tipología de inversor a quien dirigirse. Se está pasando que un panorama anteriormente dominado por los inversores institucionales a una mayor apertura hacia los inversores privados o minoristas. Además, las expectativas y exigencias de los inversores son, sin duda, más altas que antes. El auge de los fondos perpetuos y evergreen es un ejemplo de ello. Los inversores quieren tener una visión consolidada del rendimiento, en múltiples fondos, estructuras y estrategias de inversión, y tendrá en cuenta la capacidad del gestor para proporcionarlas a la hora de decidir si realizar una asignación. Los CFO y COO de operaciones son fundamentales para crear un modelo operativo que ofrezca una buena experiencia al cliente y que pueda funcionar para diferentes y nuevos tipos de inversores.
En resumen, la función del CFO y del COO seguirá evolucionando desde un puesto centrado en las finanzas hacia una función más amplia que requiera una combinación de conocimientos sobre estructuración de vehículos, experiencia tecnológica y habilidades para gestionar múltiples relaciones con proveedores externos. Al fin y al cabo, eso será clave para lograr procesos operativos de última generación y retornos consistentes.
