TRIBUNA de Jose Luis Blázquez Vilés, consejero delegado de Beka Values Private Banking
La gobernanza tiene que ser una herramienta que aporte valor a las familias y a las empresas. Tener un buen sistema de gobernanza significa tener bien definidos planes de sucesión y de actuación. La gobernanza aporta valor a su stakeholders. Pero también hay que utilizar la gobernanza para dar urgencia a los temas más importantes: temas de urgencia estratégica, aunque no haya un deadline (valores, planes de sucesión, reputación, atracción y mantenimiento del talento, etc). De esta manera evitamos estar todo el día “apagando fuegos”. Hay que seguir una estrategia napoleónica (subirse a la atalaya y observar a vista de pájaro los problemas). Si no te ocupas de tu agenda estratégica y sólo vas día a día al final vas detrás de los problemas, vas apagando fuegos. Se trata de proponer desafíos constructivos de cara a mantener lo más importante: la perpetuidad de la empresa. Para ello hace falta: Altura de miras para ver los problemas con perspectiva, generosidad para llegar a acuerdos y lealtad para cumplirlos.
Modelo integrado ‘en cascada’ para establecer temas de gobernanza estratégica:
Temas críticos a resolver en un comité familiar:
- ¿Cuándo y cómo nos gustaría entregar el legado a la siguiente generación?
- ¿Qué modelo de familia queremos ser? ¿Sólo control? ¿Control y ejecución?
- ¿Cómo queremos cohesionar e integrar a una nueva generación, que es mucho más grande, dispersa y diversa?
La gobernanza es un modelo evolutivo: lo mejor es arrancar con un consejo asesor desde los inicios de la empresa y de ahí evolucionar hacia un consejo de administración cuando se plantean preguntas estratégicas tales como: conseguir talento internacional, comprar otras compañías, buscar un partner nuevo, etc. Lógicamente este tipo de cuestiones se plantean a partir de un punto en el que el negocio es de una magnitud considerable.
Los momentos de la verdad de la empresa se dan cuando se pasa de un consejo de administración menos formal a uno más formal. Separar la función ejecutiva de la del consejo de administración (que no puede entrar en el día a día de la empresa pero no puede ser tampoco orientativo. Se tienen que cerciorar de que las cosas se cumplen). Tienen que marcar las líneas de riesgos que la compañía debe afrontar. Fijar las políticas de inversión y financiación.
Por último, el perfil de un consejero externo independiente debe contar con la valentía y el coraje de decir lo que nadie se atreve a decirte, pero que definitivamente tienes que escuchar:
- Empatía con la empresa y sus valores.
- Los obvios: lealtad, integridad, honestidad, profesionalidad.
- Pensamiento estratégico y visión de altura (altura de miras del principio del resumen).
- Experiencia en los asuntos específicos para los que sea requerido.
- Madurez personal y profesional.
- Capacidad de racionalizar problemas para los que sea requerido.
- Tener coraje para llevar la contraria.
- Contar con una red de relaciones,
- Aportar valor en la consecución de los objetivos de la familia empresaria.
Un buen consejero independiente debe tener un bagaje, es importante, además de una nutrida red de contactos de alto nivel y una trayectoria exterior.
En resumen, una fuerte gobernanza es igual a:
- Reducir los riesgos reputacionales, fiduciarios, de crédito, estructura, capital, liquidez, cumplimiento normativo, operacionales y de conducta entre otros.
- Reforzar la relación con los stakeholders o grupos de influencia: reguladores, administraciones públicas, proveedores financieros y el mercado en general.
- Transparencia y modelos de reporting que permitan que la información fluya de manera eficaz dentro y fuera de la compañía.
- Planes de sucesión aterrizados, no solo de los miembros del Consejo o alta dirección, sino, de los puestos identificados como clave.
- Políticas retributivas adoptadas al nuevo entorno, por ejemplo, introducir indicadores en materia de medio ambiente, sociales y buen gobierno en los planes de retribución para la dirección.
Fuente: TFAB www.tfab.es