La consigna de la de banca privada siempre ha sido que es un negocio de personas. Los equipos de banca privada juegan un papel esencial en un entorno cada vez más competitivo y con una trayectoria de crecimiento constante. El desarrollo del talento para las entidades que se dedican a este segmento es un asunto fundamental en su plan de negocio.
Como cada año, FundsPeople pregunta en su edición anual del Ranking de Banca Privada a los máximos representantes de las entidades presentes en España con negocio de banca privada sobre distintos retos del negocio de banca privada. En esta ocasión, el tercer capítulo de reflexiones se centra en el principal activo para este segmento de la industria: las personas. ¿En qué trabajan las entidades para mejorar su desarrollo?
Para Jorge Rodríguez Poza, director de Servicios de Inversión de GVC Gaesco Valores, “el equipo humano es nuestro principal activo”. En Laboral Kutxa, Iker Arcelus Anson, su responsable, explica que lo que busca en su equipo es que sepan “adaptarse y avanzar en las capacidades y habilidades que demanda la industria”. Porque al final “el desarrollo del talento es fundamental para garantizar un servicio de excelencia en banca privada”. Así lo expone Pablo Carrasco, responsable de UBS AG, Sucursal en España. De igual forma piensa Luis Ussia, presidente y consejero delegado de Mutuactivos. "Nos importa especialmente cuidar de nuestros equipos, evitar la rotación y conseguir una sucesión sana”, declara.
Equipos de banca privada: ¿talento junior o senior?
Un punto en el que hay divergencia es a la hora de captar qué talento. Algunas entidades se decantan por senior y otras apuestan también por el junior. Por ejemplo, en Creand WM, su consejero director general en España, Marcos Ojeda, explica que apuestan “por la trayectoria y el conocimiento experto. Porque su expertise aporta valor real al cliente”. Pablo Martínez-Arrarás, socio fundador de iCapital, también se centra en profesionales senior. Para ello, cree necesario que la oferta debe ser “muy atractiva para que quieran desarrollar su carrera en un entorno de corresponsabilidad. Además de proporcionar flexibilidad laboral y claramente remuneraciones muy atractivas”.
Alfonso Gil, CEO de Orienta Wealth, está convencido de que para aquellos asesores que quieran desarrollar su labor con una total alineación de intereses con el cliente, su entidad ofrece un punto diferencial. No obstante, también es consciente de que “no somos un proyecto para todos”.
Por otro lado, hay entidades que apuestan por incorporar a su plantilla talento junior. Es el caso de Bankinter. Joaquín Calvo Sotelo, director de Banca Patrimonial, acuña que “Bankinter es una marca que atrae talento”. En BBVA, por ejemplo, apuestan “por la experiencia y el talento interno. Y potenciamos la carrera profesional de los asesores”, explica Fernando Ruiz, director de Banca Privada en España. Guillermo Aranda, consejero delegado de atl Capital, sigue fiel a su modelo de negocio, que no es otro que “contratar talento junior y que crezca con nosotros”.
Plan de negocio
Joaquín Maldonado, responsable de Desarrollo de Banca Privada en Banco Mediolanum, explica el mecanismo para la ampliación de su red de banqueros privados, que no es otro que su principal foco. Se basa en “incorporación de talento proveniente de otras entidades y crecimiento orgánico”.
En el caso de SabadellUrquijo Banca Privada, Ramón Satorra Espinet, su director comercial, explica que contar con una red de banqueros distribuidos por todo el territorio nacional es crucial. Especialmente “para aprovechar todas las sinergias existentes en el negocio y para mantener un negocio sólido con elevados niveles de crecimiento anual”. Esta red está coordinada con la red de oficinas de Banco Sabadell.
Víctor Allende, director en España de Santander Private Banking, revela que están en pleno proceso de transformación del modelo de negocio. “Muy focalizados este año en ofrecer un servicio de asesoramiento independiente diferencial y de calidad a los clientes de importe superior a dos millones de euros”. Por lo tanto, se están enfocando en la selección de los banqueros que más aptitudes tienen para prestar este servicio. Estos banqueros se responsabilizan de desplegar la propuesta de valor que necesitan estos clientes.
¿Qué se busca en el asesor?
José Miguel Maté, consejero delegado de Tressis, señala unas características transversales que son especialmente importantes para la entidad: “la empatía, la transparencia, la honestidad y la cercanía con los clientes”. Para Pablo Torralba, consejero delegado en España de Edmond de Rothschild, “la captación del mejor talento es un pilar crucial para formar un equipo robusto”. Por ello, buscan perfiles técnicamente preparados y especializados. Estos deben ser capaces de ofrecer un servicio al cliente altamente personalizado, basado en la confianza a largo plazo.
Juan de Gonzalo, CEO de BNP Paribas WM en España, incorpora entre las aptitudes que debe tener un buen asesor la versatilidad y multidisciplinaridad. “Capaces de adaptarse a diferentes entornos y de colaborar de manera efectiva con distintas divisiones del banco”, sentencia. Punto fundamental para Borja Durán, CEO de Wealth Solutions, es la alineación de intereses. “Siempre estamos trabajando en alinear mejor los incentivos económicos entre los clientes, los asesores y la empresa”, comenta.
En Deutsche Bank, Borja Martos, responsable de Banca Privada y WM, trabajan siguiendo un enfoque en el desarrollo de equipos. Se basa “en la creación de un entorno de trabajo positivo y enriquecedor. La formación continua, el trabajo en equipo y la proyección a largo plazo son pilares fundamentales”.
La formación en los equipos de banca privada
Las entidades están invirtiendo de forma decidida por la formación. Para Belén Martín, directora de CaixaBank Banca Privada, “la formación continua y el desarrollo de competencias son esenciales para mantener un equipo robusto y resiliente”. José de Alarcón, director comercial de Andbank España, también subraya la importancia de la formación a banqueros. Su objetivo es claro, “mejorar la especialización y sofisticación del asesoramiento al cliente”.
Entre las distintas materias, Santiago Satrústegui, presidente de Abante, se refiere, por ejemplo, a “conocimientos técnicos y humanísticos, habilidades comerciales y de liderazgo”. José Salgado, director general de Singular Bank, apunta a “ámbitos como la planificación patrimonial y las habilidades digitales”.
Otra asignatura que están reforzando es la fiscalidad, “un punto diferencial en la planificación patrimonial”, expone Tomás de Juan, director de Banca Privada/Patrimonial de CBNK. En términos de inversión, esta partida es bastante abultada para las entidades. Banca March, por ejemplo, destina a formación el triple de la media del sector, según su director de Banca Privada, Carlos Navarro.
