Cómo puede una gestora internacional entrar con éxito en el mercado español, en seis pasos

diana
Foto: Afif Kusuma on Unsplash

Actualmente, hay más de 200 gestoras internacionales con productos registrados para su venta en España. Sin embargo, aproximadamente el 95% de los activos se concentra en un reducido grupo de 60 entidades. Una cosa es aterrizar en el mercado español y otra hacerlo con éxito. ¿Qué es lo que marca la diferencia? Se lo hemos preguntado a Antonio Salido, consejero delegado de la consultora Nuvix, quien divide el proceso de desembarque y desarrollo del negocio en varias etapas. En su opinión, para tener éxito, la primera es cumplir una serie de condiciones mínimas, que son imprescindibles.

Paso # 1: entender el marco regulatorio

Una de ellas es el entendimiento del marco regulatorio. “Dependiendo de su origen, el grado de conocimiento del mercado español por parte de las gestoras internacionales es mayor o menor. La parte operativa y regulatoria es algo que las firmas europeas controlan bastante bien. Comprenden desde el principio que su reto es el alcance, es decir, llegar al distribuidor. Las americanas y asiáticas, en cambio, tienen que sortear desde el principio el problema de comprender la estructura del mercado europeo, en un primer nivel, y del español, con todas sus particularidades, como segunda derivada”, subraya.

Paso # 2: conoce a tu cliente

A partir de ahí, empezaría el segundo paso: el de conocer al cliente español. “Europa no es un todo. El modelo español está enfocado en el negocio de distribución y no se parece en nada al de los países nórdicos, donde el peso institucional es más importante. Tienes que identificar quiénes son los principales jugadores en el mercado español, entender que tu objetivo debe ser pasar el filtro de los grandes clientes y crear una red para acceder a ellos. Con eso la entidad podrá empezar a construir negocio, pero no le resultará una tarea sencilla”, señala el consultor.

Paso # 3: diseña la estrategia

Para desbloquear este difícil proceso de darse a conocer en el mercado español y tener acceso al cliente, Salido explica que la gestora tiene varias opciones. “Puede apoyarse en una agencia de representación o una consultora, para que le ayuden a posicionar su marca y diseñar una estrategia. La entidad tiene que tener bastante claro cuál es la baza que va a jugar a nivel local: si va a ser una empaquetadora de producto o si, por el contrario, va a intentar apalancarse en una tendencia más transversal, como por ejemplo jugando la carta de la sostenibilidad”, afirma. 

En este sentido, el experto considera que disponer de cuatro o cinco fondos con grandes volúmenes, largo track record y bien posicionados en determinados segmentos de mercado puede ayudar. Pero hay que diseñar la estrategia. “Hay gestoras generalistas que crecen por tener oferta de producto en todos los ámbitos y lo contrario, boutiques que lo hacen particularmente bien en un nicho de mercado muy determinado. Son casos de éxito que hemos podido observar tanto en firmas nacionales como extranjeras, así como en entidades de gestión pasiva, con un producto innovador en un área muy concreta”.

A este respecto, en gestión pasiva las cuestiones son parecidas, pero cambian sensiblemente. “Se trata de un negocio donde los márgenes son más apretados. La lucha está en el volumen. Aquí, las cuestiones operacionales adquieren una mayor relevancia. El tema de los costes, también. La fiscalidad es una desventaja competitiva, pero hay áreas donde el mercado es más eficiente o difícil de batir. La estrategia se debe dirigir más a una industria empaquetadora de producto y no tanto al banquero privado o asesor. Por tanto, todo debe de estar más orientado a potenciar las fortalezas de la marca”.

Paso # 4: abre oficina

Todo lo que el consultor menciona hasta ahora entraría dentro de una primera fase de aterrizaje y despliegue en el mercado español. Una vez que la firma ha alcanzado una cierta notoriedad, vendría una segunda etapa, más orientada a hacer evolucionar el negocio. “La entidad puede externalizar bastantes servicios (comunicación, marketing, conocimiento regulatorio…), pero llega un punto en el que tiene que montar su equipo local, con el establecimiento de una oficina. Por volumen, una vez que alcanza los 500 millones de patrimonio en España, empieza a ser interesante. A partir de los 1.000, lo es aún más”, cuantifica.

Paso # 5: elige bien al equipo

Cuando la gestora ha pasado de ese umbral, la entidad necesita ofrecer otros servicios. “Cuando entras en distribución, debes dar servicios añadidos, principalmente de marketing y también a través de un equipo comercial senior que preste servicio al cliente. Volúmenes patrimoniales en España del orden de 2.000 millones justifican esa inversión. Pero la gestora debe saber elegir muy bien al equipo. Quien te represente es clave. Hemos visto el caso de gestoras con mucha marca que, en términos relativos, no han tenido mucho éxito y al revés. Este es un negocio de personas”, advierte.

A su juicio, solo disponer de un equipo de alta calidad permitirá a la gestora ir tomándole constantemente el pulso a la industria a nivel local. “En el sector de la gestión de activos se está produciendo un cambio muy importante. La evolución está en el proceso, donde estamos pasando de una visión de producto a una visión de cliente. Es un cambio de orientación muy relevante. Ahora, lo importante es saber qué necesita el cliente realmente. El producto, en sí mismo, es un mero vehículo para satisfacer esa necesidad. Por lo tanto, el fondo ha pasado a ser la segunda derivada y no la primera”.

Paso # 6: genera confianza

A su juicio, todo esto no serviría de nada si la entidad no entendiese que este es un negocio de largo recorrido. “Las oportunidades no son tácticas. Entrar y salir de un mercado es poco aconsejable. A los distribuidores no les inspira mucha confianza. Si la entidad quiere dar el paso de entrar en España, debe de plantearse cómo de estratégico es para sus responsables este mercado. Es mejor ir creciendo poco a poco que tener que hacer reducciones de recursos a nivel de personal y marketing ante determinadas situaciones adversas de mercado que pudieran darse”, concluye.