La pandemia ha acelerado los movimientos corporativos en el sector financiero, y no solo nos referimos a los bancos. Lo cuenta Jorge Coca, profesor del IEB, en FundsPeople Learning.
Artículo escrito por Jorge Coca Marqués, profesor IEB y Director general Sinergia Global Partners
Si las exigencias administrativas y cambios regulatorios relacionados con Mifid II ya obligaron a muchos de los jugadores del sector a plantearse la viabilidad de sus modelos de negocio y analizar en detalle la estructura y costes necesarios para la prestación del servicio, la aparición de la pandemia de la COVID-19 y sus consecuencias en la relación y niveles de servicio al cliente, solo ha servido para incrementar en todos la certeza de que la necesidad de tener un tamaño mínimo ha pasado a ser un factor de suma importancia en esta industria.
Ya hemos descrito en ocasiones anteriores como, de forma ineludible, la falta de una dimensión mínima termina generando un círculo perverso en el que unos recursos escasos impiden dedicar el tiempo necesario a tareas comerciales, lo que deriva en un crecimiento insuficiente que lastra la cuenta de resultados, impidiendo asignar nuevos recursos a esas tareas y haciendo que se vuelva a la casilla de salida. O lo que es peor, esa situación en que muchos piensan que están en el umbral de la dimensión mínima necesaria, pero, la tozuda realidad, les hace ver que el propio crecimiento genera una demanda permanente de inversión, equipos, etc., que implica que las economías de escala no aparezcan cuando se esperaban.
En este sector, conseguir crecimientos importantes únicamente por la vía orgánica es un proceso lento y nada sencillo, e ir ganando esas deseadas economías de escala es un camino largo y complicado. Las firmas se enfrentan de forma constante al debate interno entre visión (transformarse y crecer en un entorno cambiante) y valor (enfocarse en los resultados a corto plazo). Lo ideal es poder combinar ambas, pero es difícil, ya que lo primero implica pensar con un horizonte de años y lo segundo de trimestres. Pero se acerca a lo imposible cuando tu dimensión te permite mantenerte a flote a duras penas y en ningún caso avanzar.
Parece, por tanto, que, en la medida que las empresas del sector se enfoquen en el largo plazo, conseguir la dimensión para generar valor a la vez que mantienen la posibilidad de realizar las inversiones necesarias para tener éxito futuro, se convertirá en un fuerte argumento para que avance el proceso de consolidación en el sector. La tendencia descrita en el incremento de costes se conjuga, además con una evolución a la baja de los márgenes de la industria. De acuerdo con el estudio de Oliver-Wyman State of the Financial Services Industry 2020 en el caso de la industria de gestión de activos la ratio cost to income se ha elevado 3 puntos porcentuales en el periodo 2010-2018. El estudio no da datos acerca de la industria de asesoramiento, pero nos atrevemos a asegurar que el servicio de asesoramiento implica un cost to income mayor que en la de gestión de activos (mucho más escalable por definición). Otro argumento de peso que, parece, incentivará los movimientos corporativos. Hay motivos adicionales para pensar que esto va a ser así.
Razones para creer que habrá movimientos
Primero, intuimos que la preocupación del regulador del sector, al contrario que en el caso del sector bancario, parece menos centrada en el "demasiado grande para caer" y mucho más en el “demasiado pequeño para sobrevivir”. Por tanto, es de suponer que los posibles movimientos de concentración serán vistos con muy buenos ojos desde su óptica.
Segundo, desde hace un par de años, las entidades aseguradoras han irrumpido en el sector, realizando varias operaciones de adquisición o alianzas con empresas de gestión de activos y de gestión patrimonial. Los motivos son variados: un escenario de tipos de interés cero que explica, en parte, la necesidad de buscar nuevas vías de ingresos y satisfacer las demandas de muchos de sus miles de clientes ofreciéndoles servicios complementarios.
Por último, existen argumentos adicionales para que exista un interés creciente en esta industria como por ejemplo el aumento longevidad, que generará una demanda adicional de gestión y asesoramiento, las dudas acerca de la sostenibilidad del actual sistema público de pensiones, la llegada a la jubilación de las personas que pusieron en marcha muchos de los proyectos exitosos actuales hace 10 años o más, etc. En definitiva, existe todo un caldo de cultivo que va a fomentar el escenario de consolidación entre las entidades que componen el sector. Algo, por cierto, que ya se ha iniciado, como evidencian las cifras. Si en diciembre de 2017 existían 261 Empresas Servicios de Inversión (ESIs), en junio de este año eran 233, una reducción superior al 10%, que se ha producido en su mayor parte en el último año. También es interesante saber que este descenso no es homogéneo en todas las guras reguladas. Así, mientras el número de Agencias de Valores crecía un 9,75%, el de EAF (Empresas de Asesoramiento) descendía un 13%. Todo encaja con el hecho de que son estás últimas donde se encuentra el mayor número de estructuras pequeñas o muy pequeñas, las más penalizadas por todo lo comentado en los primeros párrafos. Cuestión diferente es qué tienen que buscar las entidades a la hora de plantearse una operación de este tipo.
A priori, embarcarse en una adquisición, fusión o integración por el mero hecho de ganar volumen no es aconsejable. En estos casos, se podría decir que la química es tan importante, o más, que la física. Por tanto, analizar si se comparten valores, filosofía, estilos de inversión, modelos de trabajo y enfoque empresarial es crítico. Ello no significa, por supuesto, que haya que olvidarse de factores cuantitativos, que al final serán los que terminen justificando cualquier operación.
Así, entender la complementariedad entre las dos empresas en temas como segmentos de clientela, estructura comercial, sinergias derivadas de la posible unión, ahorros de costes implícitos, tipos de licencias regulatorias, etc., es fundamental. Si los números no salen, por mucha comunión que exista en otros aspectos, mejor no dar el paso. Pero también es cierto que darlo basándose sólo en números, es una receta para el fracaso final de la operación.
En cualquier caso, cualquiera que decida hacerlo debe ser muy consciente de que no es un proceso fácil. La experiencia nos dice que el vértigo y los egos suelen ser las mayores piedras en el camino. Por ejemplo, no es nada probable que existan dos modelos de negocio absolutamente iguales y ciertos objetivos a largo plazo pueden diferir de forma parcial, por eso es muy importante que las dos partes trabajen convencidas y con ese fin en la mente. Por experiencia, hemos comprobado que, si lo hacen así trabajando con un objetivo claro, actuando con franqueza y entendiendo que la unión generará beneficios para todos, los escollos del camino se superan.
Resumiendo, el sector de la gestión patrimonial se ve afectado por múltiples factores cambiantes, como son ahora la regulación, digitalización y demanda del servicio por parte de los clientes. Pero, a futuro, surgirán otros nuevos. Factores que han sufrido, además, un efecto acelerador por las circunstancias generadas por la pandemia. Todos ellos están, entre otras cosas, generando un proceso de selección natural. Como consecuencia, pensamos que la industria continuará el iniciado camino de concentración como vía para hacerse más competitiva, ha ocurrido de manera muy relevante en otros países en Europa, EE. UU. y UK por lo que pensamos que también ocurrirá en España. Ser capaces de competir pasa por la eficiencia a nivel de costes, mejoras constantes en la experiencia del cliente y capacidad de diseñar y ofrecer servicios de mayor valor añadido. Quienes no puedan ofrecer eso, sufrirán y, probablemente, terminarán siendo expulsados. Pero para hacerlo, hace falta tamaño con una visión clara. Por eso la consolidación, parece un camino sin retorno.