“El market timing es imposible. El que hubiera vendido en enero lo hizo por las razones erróneas y el que entró en los mercados el 11 de marzo era un valiente”, defiende la directora de Ventas para Iberia de la entidad.
Capacidad de adaptación pero disrupción cero. Así hace balance Martina Álvarez, directora de ventas para Iberia de Janus Henderson, de los últimos tres meses, en los que la industria se ha tenido que reinventar en cuestión de horas para hacer frente al confinamiento global. El cliente siempre ha sido la prioridad, pero esta crisis ha requerido un esfuerzo especial por parte de las gestoras. “Hemos recibido peticiones de clientes que ni en la crisis de Lehman Brothers de 2008 ni en la de liquidez de 2012”, reconoce.
Insiste en reconocer la labor de la industria en cuanto a educación financiera, no ya durante esta crisis sino en toda la década anterior, que ha sido primordial para contener las salidas de capital que se esperaba de una caída de los mercados como la vivida. Claro que también reconoce el efecto de la falta de alternativas en activos libre de riesgo. “No sé si una buena labor de educación hubiera servido de mucho si hubiesen garantizados al 4%”, se pregunta.
Tras la vorágine de los últimos meses, tiene muy claro el mensaje que daría a los inversores: que el market timing es imposible. “El que hubiera vendido en enero lo hizo por las razones erróneas y el que entró en los mercados el 11 de marzo era un valiente”, defiende. La fuerte caída y posterior rebote ha recordado a los inversores la complejidad de intentar predecir los mercados. Ante esto, Álvarez ofrece un consejo, válido tanto para la vida como las inversiones: “Keep it simple”.
El inversor está volviendo a las soluciones sencillas. Y eso se está traduciendo en tres tipos de demanda por producto:
1. El crédito como la gran oportunidad. Tras cinco años hablando de una burbuja en la deuda corporativa, ahora están viendo un interesante punto de entrada en el crédito, incluso por encima de algunas partes de la renta variable. Es, de hecho, la clase de activos que más les están pidiendo.
2. Los temáticos han llegado para quedarse. Porque son estrategias que el cliente entiende. Les piden principalmente tres ideas: el sector salud y el tecnológico y la inversión sostenible, los tres ganadores de la crisis en términos de rentabilidad.
3. Activos que descorrelacionen. Pese al sentimiento de decepción generalizado en las estrategias alternativas, Álvarez no vaticina su desaparición sino su transformación. Ve apetito por productos sencillos frente a las cajas negras que son algunos fondos. “A esos fondos difíciles de explicar tanto como cuando lo hacen bien como cuando lo hacen mal les veo poco futuro”, afirma.
El cliente como prioridad
El intenso trabajo del sector de la gestión de activos en general hace que muchos se pregunten si se está pecando de saturar al cliente. Pero Álvarez prefiere darle la vuelta a la cuestión: son los propios clientes los que están preguntando activamente. Y ante esta demanda, la clave para el equipo de Iberia, cuenta, es contestar lo más rápido y ágil posible. “Darles prioridad. Que sientan que estamos cerca”, insiste.
El cliente manda y ellos se adaptan. Aunque recalca que cada inversor es un mundo, insiste en que al final del día el formato es lo de menos. “Tenemos que ser pluricanal”, afirma. Mas importante le parece ser proactivos: “Si el cliente pide A, darles A y además B”.
Y es que una de las tendencias que se ha reforzado en esta crisis es que el papel las gestoras han evolucionado más allá de la simple venta de productos. “Para el cliente ya no solo importa la rentabilidad-riesgo sino el servicio que ofrece una entidad”, afirma. Las gestoras deben dar pasos extras, incluso anticiparse. Pone el ejemplo de un webinar que organizaron con su macroeconomista jefe, Simon Ward, algo que nunca antes habían hecho, ya que Ward trabaja con sus propios indicadores adelantados, como los datos de masa monetaria, para elaborar sus previsiones económicas.
También se esfuerzan en crear material educacional y, sobre todo, que cuenten como horas de formación para los asesores. “Traducimos el material a un lenguaje sencillo, con mensajes cortos y bien enfocados”, explica. Al final, el compartir conocimiento es el ADN (y de paso, lema corporativo) de Janus Henderson y esta crisis ha sido su gran momento para demostrarlo.
