TRIBUNA de Marta San Sebastián, manager de Mercado de Capitales, especialista en Banca Privada, Accenture.
La revolución digital está aquí y tiene un enorme impacto en las entidades financieras. Todo dependerá de la velocidad con que éstas sean capaces de adaptarse. Para ello, ¿deben construir, invertir o asociarse, para cubrir el gap digital que amenaza con establecerse en su negocio de gestión patrimonial?
Basándonos en la experiencia de otras industrias, que han crecido con mayor rapidez y agilidad ante el reto digital, observamos que las capacidades digitales crean valor neto en el renovado negocio. Pero la creación de un negocio digital requiere la definición de una estrategia transparente centrada en los resultados esperados – una estrategia que se apalanque en el poder de combinar los canales con los procesos digitales. Construir el business case que respalde el cambio no es nada fácil.
No existe un único planteamiento pero -por nuestra experiencia- independientemente del tamaño, la estructura o el modelo de negocio, responder satisfactoriamente al cambio digital va mucho más allá del lanzamiento de una nueva aplicación. Para empezar, profundicemos en las expectativas del cliente de la generación digital. Un estudio realizado por Accenture identificó a esta tipología de clientes como menos confiados y con mayor aversión al riesgo que aquellos que carecen de estas capacidades. Este colectivo, muy activo en el uso de tecnologías digitales, se considera dueño de su futuro financiero y deja atrás las dependencias de la relación personal con su gestor. Utiliza la tecnología para identificar ofertas atractivas y experiencias educativas a través de distintos canales 24 horas al día. Aprovecha el uso de las redes sociales para contrastar las recomendaciones financieras e invierte activamente a través de canales alternativos. Entonces… ¿cuál es el reto? Conseguir, a través de una generación digital de asesores financieros, recuperar esta confianza y aportar una nueva experiencia en la gestión del patrimonio.
Disruptores digitales
Es necesario centrarse en nuevos aspectos del negocio, diseñar la oferta desde la perspectiva del cliente y desarrollar servicios más personalizados, más transparentes, más colaborativos y con un mayor volumen de información. Básicamente, promover el cambio y orientarlo al cliente, ser disruptores digitales.
Responder al reto digital no es sólo un imperativo defensivo. La revolución digital está perfilando una nueva idea de lo que es posible en la gestión patrimonial. De hecho, permite nuevas oportunidades para que los miembros del sector originen mejores resultados para los clientes, atraigan a otros nuevos, y generen mayor valor.
Al crear un negocio digital basado en los procesos y canales digitales, las entidades pueden proporcionar nuevas capacidades a los asesores y a los clientes, y beneficiarse así de un impacto financiero y emocional inmediato.
Los gestores, por su parte, pueden conectar con sus clientes de forma más efectiva -y productiva- centrándose en nuevas y mejores capacidades que proporcionen una experiencia potenciada y enriquecida. Clientes mejor informados son también clientes más confiados y más predispuestos a buscar asesoramiento.
La mejora en la eficiencia operacional impulsa estos modelos, y la experiencia de otras industrias más avanzadas en su respuesta al reto digital indica cómo.
- Dotando a la entidad una fortaleza tecnológica que le permita trabajar con el cliente bajo la premisa de total transparencia y asegurar para sus inversores un acceso a toda la información relevante – educándole sobre cómo debe interpretar y utilizar la información.
- Elevando el nivel de compromiso, conociendo y colaborando con el cliente. Será necesario construir una relación asesor / cliente más colaborativa cuyo objetivo sea ofrecer una experiencia de gestión financiera orientada a las metas del cliente: cambiar el enfoque de hacer seguimiento de los beneficios individuales a monitorizar el progreso frente a las metas financieras a lo largo del tiempo.
- Adoptando la cultura de la innovación de forma ágil. Algunos han empezado a hacerlo, buscando reducir el gap digital mediante inversiones minoritarias en los nuevos especialistas digitales, aliándose con ellos, o adquiriéndolos. Unos pocos, con grandes miras, están creando “laboratorios de innovación” para crear prototipos, incubar y probar nuevas ideas. Es fundamental ser conscientes de que la extrema velocidad de la transformación digital puede dejar atrás incluso a los seguidores más rápidos.
Solo adoptando la agilidad y el pensamiento innovador de los disruptores digitales, serán capaces las entidades de sobrepasar a la competencia, redefinir su posicionamiento en el mercado y generar nuevo valor neto para ellas y sus clientes.
El momento para empezar a cambiar es ahora.
