Equipos internos o mandatos externos: ¿Cuál es el mejor enfoque para un family office?

COLABORACIÓN de Alberto Ruiz, CEO de Omega Gestión.

"Tomar una decisión es fácil cuando hay una respuesta correcta; lo difícil es elegir entre dos buenas opciones". Este dilema es al que se enfrentan los family offices u oficinas familiares al definir su modelo de gestión: ¿confiar las inversiones a un equipo interno o delegarlas a gestores externos?

Los argumentos de ambas opciones son claros. Un inversor con equipos internos busca una política de inversión más personalizada, mayor control del riesgo y transparencia. En cambio, delegar la gestión a terceros ofrece mayor diversificación, acceso a diversos activos y estrategias, además de menores costes y mayor agilidad para modificar la política de inversión. Una analogía gastronómica ilustra la diferencia: contar con un cocinero interno permite una dieta personalizada, mientras que elegir restaurantes brinda una experiencia más variada y, probablemente, a menor coste.

Volviendo al terreno financiero, las ventajas de ambos modelos explican que la mayoría de los inversores prefiera soluciones híbridas, combinando equipos internos y gestores externos. Este es el modelo adoptado por inversores institucionales sofisticados, como endowments y grandes planes de pensiones. En 2016, el endowment de Harvard (Harvard Management Company) redujo a la mitad sus equipos internos, sobre todo en gestión alternativa e inmobiliaria, aumentando el uso de gestores externos[1].

En las oficinas familiares (family offices), sin embargo, el panorama es distinto. Generalmente, la gestión se delega a terceros, aunque cuentan con un equipo interno que define la política de inversión y selecciona a los gestores externos. Esta solución, basada en la eficiencia en costes y la diversificación, resulta coherente con el tamaño medio de estas entidades, ya que mantener equipos internos es costoso. Surge entonces la pregunta: ¿deberían las Oficinas Familiares aspirar al modelo híbrido que practican los grandes inversores? ¿Se están perdiendo algo con el modelo externalizado actual?

La respuesta no es sencilla. No hay literatura académica concluyente. Un estudio [2]exhaustivo de 2016 sobre los Superannuation Funds australianos—similares en propósito a las Oficinas Familiares—destaca las ventajas de contar con equipos internos. Resalto dos ideas del estudio, corroboradas también por nuestra experiencia.

En primer lugar, los equipos internos presentan una posición única para responder rápidamente a las oportunidades del mercado. Estos equipos, gracias al roce diario con la familia, son capaces de interpretar con máxima fiabilidad la capacidad real de asunción de riesgo del patrimonio familiar en cada momento. Y gracias a esa conexión son capaces de tomar decisiones de inversión de alcance que son las van a definir los resultados de inversión, la generación de alfa, en el largo plazo. 

Por otro lado, existen externalidades positivas que pueden ser de gran interés para una Oficina Familiar. Por ejemplo, los equipos internos pueden enriquecer el proceso de distribución de activos (asset allocation). Proponer incluir o excluir determinadas clases de activos, por razones de oportunidad o complejidad. El caso del bitcoin o el oro, por citar dos ejemplos actuales. Y desde luego, contribuyen a mejorar el entendimiento de las fuerzas que marcan la evolución de los mercados.

Una última reflexión respecto al coste de incorporar equipos internos. En mi opinión, este argumento viene importado del mundo anglosajón, donde los esquemas de remuneración de los equipos de gestión son muy generosos, aunque en línea con el tamaño de la industria. En Harvard hubo una revuelta en el 2003 porque alguno de los gestores de su endowment cobraba mucho más que el presidente de la Universidad, en aquel momento Larry Summers[3]. No es el caso de la industria europea. Además, las oficinas familiares tienen que aprovechar una ventaja a su favor. Los profesionales de la gestión pueden compensar sus expectativas de remuneración por el entorno de gestión estable, sin inversores externos y con un mayor sentido de misión a largo plazo que ofrecen las Oficinas Familiares.

En conclusión, el modelo de inversión basado en la externalización de la gestión es perfectamente válido. Siempre hay que estar atento a corregir ciertos sesgos, como la tendencia a la sobrediversificación; o la tentación a invertir en toda clase de activos o estrategias, sólo porque están al alcance de un clic. Pero es un modelo sencillo, flexible y de coste razonable. Pero creo que las oficinas familiares pueden dar un paso más y aspirar a desarrollar modelos híbridos. Incorporar un equipo de gestión directa, además del potencial de un mejor retorno en el largo plazo, genera unas externalidades positivas muy beneficiosas para el proceso de toma de decisiones dentro de una oficina familiar. Siguiendo el símil gastronómico, contar con un crítico que selecciona a los mejores cocineros es útil, pero combinarlo con alguien con experiencia práctica en cocina es aún mejor.

Ventajas de incorporar equipos internos de gestión

Información elaborada a partir del del estudio “In-house asset management in the Australian superannuation industry”. David R. Gallagher, Timothy M. Gapes, Geoffrey J. Warren. Accounting and Finance Journal. March 2016.

[1] https://www.harvardmagazine.com/2017/02/endowment-overhaul

[2] In-house asset management in the Australian superannuation industry. David R. Gallagher, Timothy M. Gapes, Geoffrey J. Warren. Accounting and Finance Journal. March 2016.

[3] https://www.harvardmagazine.com/2004/03/extraordinary-bonuses-html