Una mayor integración a lo largo de toda la cadena de valor, la adopción de estrategias más colaborativas o las soluciones de inversión híbridas son algunas de las respuestas tácticas que el sector está dando a los cambios estructurales del mercado.
COLABORACIÓN de Jaime Lizarraga, Partner, Financial Services para Iberia, Oliver Wyman.
El sector de la gestión de activos se enfrenta a transformaciones profundas impulsadas por los cambios estructurales en el mercado, la innovación tecnológica y las nuevas necesidades de los inversores. Desde el desarrollo de modelos integrados para responder a las demandas de los clientes hasta la creación de soluciones híbridas de inversión y pensiones, los próximos años estarán marcados por una evolución significativa de la industria. Así lo señala la edición de 2025 del estudio 10 Asset Management Trends for 2025 de Oliver Wyman.
1. Una mayor integración a lo largo de la cadena de valor se vuelve imprescindible
Los clientes exigen soluciones cada vez más holísticas y adaptadas a necesidades complejas. Los grupos financieros integrados, que combinan capacidades de producción de productos, distribución, asesoría, administración e intermediación de riesgos, están bien posicionados para crear soluciones que satisfagan mejor estas necesidades. Hasta ahora pocos actores han aprovechado plenamente estas oportunidades, pero la situación está cambiando. Las entidades más avanzadas están repensando sus modelos operativos con el objetivo de eliminar las estructuras organizativas en silos, promoviendo una mayor colaboración, alineación estratégica, incentivos comunes y el uso compartido de datos. El valor añadido que aporta un enfoque integrado se hace especialmente evidente ante desafíos como el que representa el envejecimiento de la población, el cual exigirá la combinación de competencias avanzadas en gestión de activos, seguros, asesoría y tecnología. Este reto será particularmente relevante para España, que cuenta con un sistema de pensiones presionado por el envejecimiento, la baja natalidad y la reducción de la población activa (se espera que la tasa de población en edad de trabajar se reduzca al 57% en 2050 vs. el 65% actual), por lo que la demanda de propuestas mucho más integradas será clave.
2. Crecimiento de las soluciones de inversión híbridas
Las firmas de gestión de activos están empezando a combinar, con creciente convicción, inversiones en mercados públicos y privados con el objetivo de construir soluciones híbridas, especialmente dirigidas a los clientes minoristas, que puedan ofrecer perfiles de rendimiento ajustados al riesgo atractivos, ventanas de liquidez periódicas y comisiones competitivas. Creemos que los vehículos semilíquidos, como los ELTIF o los interval funds, experimentarán un crecimiento significativo, impulsados por la evolución tecnológica y el fortalecimiento de las infraestructuras de apoyo (por ejemplo, el desarrollo de mercados secundarios). No será un camino fácil: estructurar, comercializar y valorar productos innovadores requerirá competencias especializadas y un enfoque orientado al cliente. España es uno de los países europeos con mayor concentración de la riqueza privada (el 10% de los más ricos acapara el 50% de la riqueza total); y la distribución de los activos financieros sigue estando predominantemente en depósitos y cuentas corrientes (35%), seguido de fondos de inversión y pensiones (20%) e inversión directa en acciones y participaciones. La penetración de los activos privados sigue siendo relativamente baja debido a la cultura conservadora del inversor español, la falta de conocimiento y educación financiera y las barreras de acceso (hasta hace poco, el mínimo para invertir era de 100.000 euros y la reducción a 10.000 todavía es reciente) y el menor desarrollo del mercado de alternativos. No obstante, el interés y la oferta están creciendo, y las soluciones que buscan la democratización de estos activos, así como el incremento en las asignaciones de los inversores institucionales hacen prever que su adopción aumente a futuro.
3. Mayor centralidad estratégica de la gestión de activos en el negocio de seguros
Las compañías de seguros, en busca de nuevos motores de crecimiento, se verán impulsadas a tomar decisiones estratégicas claras para maximizar sus negocios de gestión de activos. Vemos cuatro caminos principales: apostar por la gestión de activos reorientando el negocio de seguros con la intención de convertirse en una aseguradora encabezada por la gestora (asset management-led insurer) enfocada en la originación de pólizas para financiar estrategias de inversión; utilizar de forma decidida los programas de capital semilla (seed capital) para acelerar el desarrollo de estrategias de inversión; crear una plataforma de gestión de activos con enfoque interno para gestionar la cuenta general y atender las necesidades específicas de la propia entidad; monetizar el valor del negocio de gestión de activos mediante una escisión o venta, y reinvertir esos recursos en la actividad principal.
4. La distribución se convierte en un factor clave de diferenciación
Aunque la búsqueda de rentabilidad adicional seguirá siendo central en las estrategias de los gestores, su peso específico como factor diferencial disminuirá para la mayoría. El verdadero punto de diferenciación será la capacidad de acceder de manera privilegiada a las redes de distribución y al cliente final, combinada con un rendimiento competitivo de la gestión. Hasta ahora, la mayor parte del presupuesto tecnológico y los gastos operativos se destinaban al componente de gestión, pero creemos que, de cara al futuro, se destinará una mayor proporción de los recursos a reforzar las capacidades de distribución y gestión de relaciones. En España, el ahorro es principalmente intermediado por las entidades bancarias, con el peso de la distribución directa siendo todavía muy bajo (<5%). Aunque es un canal que crece gracias a la digitalización y la aparición de plataformas, las gestoras independientes que deseen aumentar su penetración deberán centrarse en desarrollar una propuesta de valor más amplia, que combine un buen desempeño con otras cualidades de servicio.
5. Revisión de la huella geográfica internacional y transición hacia modelos G-Local
A pesar de los esfuerzos realizados en el pasado, solo unas pocas gestoras han logrado aumentar la cuota de activos gestionados fuera de su mercado doméstico. Las dificultades encontradas al distribuir productos de inversión a nivel global y al contener los costes de distribución llevarán a muchos gestores a reorientar sus esfuerzos hacia un número más reducido de mercados, apostando por modelos de negocio más locales.
6. El regreso de las estrategias cuantitativas
La presión sobre la gestión activa continúa intensificándose, suscitando dudas sobre la sostenibilidad a largo plazo de los actores centrados únicamente en estas estrategias. Esta presión se debe a una combinación de factores: rendimientos a menudo insatisfactorios, niveles de comisiones en descenso y costes de producción en aumento. Para hacer frente a estos desafíos, los principales gestores globales están integrando cada vez más enfoques de gestión cuantitativa dentro de estrategias tradicionales de selección de acciones con el objetivo de crear carteras eficientes desde el punto de vista de la rentabilidad-riesgo y con menores costes de gestión. Los actores más avanzados en este ámbito ya han empezado a beneficiarse de la reducción de costes derivada de la fusión de estos dos mundos, recortes que se estiman en torno al 30% de los costes totales de producción. En España, los gestores se han centrado históricamente en estrategias activas tradicionales, por lo que será importante explorar opciones que permitan mejorar la eficiencia del proceso de gestión, de modo que puedan ofrecer productos competitivos sin que ello impacte negativamente en las condiciones aplicadas a los clientes. No obstante, a diferencia de lo que ocurre en otros países europeos, en España la presión sobre las comisiones ha sido menor debido a una mayor penetración del producto cautivo y a una menor demanda de soluciones de gestión pasiva, como los ETF, por la falta de incentivos fiscales, lo que hace que la presión en costes haya sido más limitada.
7. Acercamiento al cliente final
Después de años en los que han dejado la distribución de productos de inversión a intermediarios (por ejemplo, bancos, asesores, etc.), las gestoras se encuentran cada vez más relegadas a ofrecer componentes comoditizados, con una capacidad limitada para extraer valor a lo largo de la cadena de valor. Prevemos que un número creciente de gestoras pondrá en marcha estrategias de distribución directa con el objetivo de recopilar datos, comprender las necesidades de los clientes y construir soluciones cada vez más personalizadas. Al mismo tiempo, este cambio estratégico permitirá integrar la propuesta al cliente con servicios adicionales, fundamentales para minimizar la pérdida de clientes en momentos de caída de los mercados. En España el D2C sigue siendo muy pequeño (<5%), y si bien ha ido aumentando el numero de plataformas digitales, todavía su presencia, en términos de volumen gestionado, es mucho menor que en otros países de Europa. Gran parte del potencial futuro vendrá de la mano de los ahorradores más jóvenes y con mayor cultura inversora.
8. Abandono de la bolsa y búsqueda de capital paciente
En los últimos años se ha observado un cambio radical en la industria de la gestión de activos. Las gestoras que invierten en activos alternativos, centradas principalmente en los mercados privados, representan hoy aproximadamente el 70% de la capitalización global del sector, tras multiplicar su valor por seis desde 2018. En cambio, las gestoras tradicionales han tenido que lidiar con valoraciones prácticamente planas y, para responder al ascenso de sus homólogas centradas en los activos alternativos, se ven obligadas a cambiar drásticamente sus modelos operativos con iniciativas que pueden entrar en conflicto con las exigencias de rendimiento a corto plazo a menudo impuestas por el mercado. Creemos que un número creciente de gestoras tradicionales cotizadas evaluarán abandonar la bolsa y buscará capital paciente para poner en marcha los planes de transformación necesarios para recuperar la competitividad.
9. Desarrollo de asociaciones estratégicas para reducir la presión sobre los costes
Los gestores de activos que han externalizado una parte significativa de las actividades no centrales a proveedores especializados se enfrentan hoy a aumentos significativos de las tarifas contractuales y a una mayor presión sobre la capacidad de generar rentabilidad (aumentos anuales en el rango del 8%-15% se consideran ahora normales en muchas geografías). Con el objetivo de reducir la presión sobre los costes, prevemos que muchos gestores buscarán colaboraciones y alianzas con los proveedores con el objetivo de obtener mejores condiciones comerciales.
10. Búsqueda de soluciones de pensiones innovadoras, con enfoque en la generación de ingresos
Las soluciones financieras destinadas a la generación de ingresos para la jubilación aún son poco comunes, pero a nivel global se observa un fuerte impulso hacia la innovación, con nuevas colaboraciones entre gestoras de activos, aseguradoras, gestoras de patrimonio y proveedores tecnológicos, con el objetivo de crear productos que garanticen simultáneamente generación de ingresos y protección contra el riesgo de longevidad. Aunque muchas soluciones actualmente en fase de prueba podrían no despegar debido a los costes, la complejidad o las barreras regulatorias, creemos que algunas de ellas lograrán destacarse por el valor generado para el cliente, llegando a imponerse como estándar de mercado. La dirección estratégica de la política pública que se definirá y adoptará en los diferentes países será un acelerador clave de este proceso. En España, históricamente el mercado se ha centrado en soluciones orientadas a la acumulación y protección del capital (principalmente planes de pensiones individuales y, en menor medida, planes de empleo). A futuro, las soluciones híbridas (que combinen un equilibrio entre acumulación y generación de ingresos), con un fuerte componente de flexibilidad, responderán mejor a las expectativas y necesidades de las nuevas generaciones dado el aumento de la esperanza de vida y la incertidumbre sobre la sostenibilidad del sistema público.
