Resulta tan evidente la existencia de grandes diferencias entre la gestión de una empresa y la de un banquillo de fútbol, como sorprendentes los aprendizajes que se pueden extraer de algunos ámbitos específicos de estas actividades. El Seleccionador Nacional, Vicente del Bosque, comparte con Sergio Navarro, director general de A&G, una extensa charla acerca de los puntos en común y las diferencias en la aplicación al ámbito de la empresa privada de determinados aspectos tácticos y estratégicos de su experiencia y éxito. Si nos ceñimos a lo esencial, hablamos de poner individuos a trabajar por un fin común.
Para que cualquier consideración final tenga valor, es importante remarcar las principales características que convierten la tarea de gestión del entrenador de élite en una actividad única y diferenciada del ámbito empresarial. Hablamos de una gestión de un grupo humano joven, con retribuciones muy elevadas, con una corta carrera deportiva por delante y sometidos a una presión mediática y popular para la que, difícilmente, ninguna persona está preparada a su edad. El entrenador y el equipo tienen metas medibles y realizables a muy corto plazo, enmarcadas en un plan estratégico que determina el club. Son objetivos muy específicos, pero que definen un marco de juego muy extremo, en el que la gestión de las relaciones humanas se somete a circunstancias que pueden ser consideradas como un “stress test” sobre el que sacar conclusiones.
Orgullo de pertenencia
En nuestros días, parece que han pasado a la historia los tiempos en que los trabajadores sentían a la empresa en la que trabajaban como parte de su patrimonio, y en los que se identificaban y defendían objetivos comunes. En el ámbito de la Selección Nacional de fútbol, sin embargo, el orgullo de pertenencia es un atributo que prevalece de forma superlativa. Pero, ¿cómo fue para Vicente Del Bosque su experiencia desde la pertenencia y gestión de un club de fútbol?.
“El club -explica Del Bosque- debe tener unos valores reconocibles y elevados para permitir que el orgullo de pertenencia se desarrolle en jugadores que vienen de cualquier lugar del mundo y a jugar en cualquier categoría”. Aun así, señala el entrenador, la mecánica de transmisión no es directa: “El entrenador debe desarrollar primero este orgullo de pertenencia al equipo concreto en el que juega dentro del club, y si esto se produce, la extrapolación natural a la entidad es automática”. En este sentido, Del Bosque no hace distinciones entre canteranos o foráneos y recuerda en su dilatada trayectoria “figuras extranjeras que absorbieron y transmitieron los valores del club de la forma más excelente”. Y más adelante asegura que “si el entrenador no consigue que el jugador no se identifique con su equipo difícilmente lo hará con la institución, y aún en este caso, si el entrenador que hace equipo no encarna y transmite los valores de la entidad, la cadena se volverá a romper”.
En su aplicación empresarial, este aprendizaje nos muestra que la creación de una cultura corporativa no es suficiente. La transmisión se debe producir a lo largo de la cadena jerárquica a través de ejecutivos alineados, creadores de equipos compactos y con la motivación y capacidad de transmitir estos valores. Reflexión aparte merece la manera de encajar este objetivo con los altos grados de rotación de personal y estrategias de eficiencia como las oficinas virtuales o el tele-trabajo.
Gestión del liderazgo
En las empresas, tradicionalmente se buscan soluciones a este problema por la vía de la gestión del organigrama, que ofrece una herramienta de jerarquización de los liderazgos. Sin embargo, en un equipo de fútbol, el único cargo que existe es el de capitán del equipo, y en muchas ocasiones no está en manos del entrenador su designación.
Vicente Del Bosque nos explica la peculiaridad de un equipo deportivo, sin jerarquía concreta, donde no se puede hablar de un solo liderazgo. “De forma espontánea -afirma- se generan multitud de pequeños liderazgos, algunos de ellos temporales. Líderes dentro del campo, incluso micro-liderazgos compatibles en alguna línea concreta, y también fuera del campo, que se conciertan en torno al ocio, en torno a la nacionalidad de algunos jugadores, en torno a una actividad concreta extra-deportiva”. Según él, “es un error intentar controlar o dirigir estos procesos, hay que permitir y fomentar que todos estos liderazgos convivan porque son buenos y aportan al conjunto, siempre que sean compatibles con el fin común”. Estos liderazgos, en su opinión, no debilitan la autoridad del entrenador sino que favorecen la armonía, la integración y el bienestar del grupo. “La tarea del entrenador es conocer que existen, y detectar el momento en que se vuelven incompatibles o nocivos para los objetivos comunes, que es cuando se hace necesario actuar para reconducir la situación o simplemente desactivarlo”, asegura.
En muchas ocasiones intentamos controlar en las empresas estas situaciones promoviendo que las relaciones sean estrictamente profesionales, intentando evitar que el ámbito personal y los liderazgos extra profesionales afecten a nuestra actividad. Es probablemente una alternativa más fácil y escalable, pero en el camino nos dejamos catalizadores y aceleradores naturales. No podemos evitar que existan egos y liderazgos en cualquier grupo humano y tampoco podemos forzar su desarrollo en una dirección, ya que tienden a autorregularse. Forman parte de las relaciones humanas y enriquecen al grupo siempre que no entren en conflicto con los objetivos comunes.
Disciplina y principio de autoridad
Hablamos también de la diferencia entre mantener una disciplina e imponer una disciplina al equipo. Para Del Bosque, la disciplina es un requerimiento de convivencia, que debe ser razonable y razonado, acogido desde el respeto al colectivo. Cada ejercicio de imposición merma la propia convivencia, y es determinante como se ejerza el principio de autoridad. No es más firme el más rocoso.
Sobre principio de autoridad señala que “en la medida de lo posible debe reservarse para las cosas realmente importantes, y la disciplina lo es, pero no podemos olvidar que el principio de autoridad no es un fin en sí mismo”. Para el Seleccionador Nacional, “es un medio”. Al aplicar este principio se pueden elevar a un rango superior incidentes que en sí mismos no son importantes. Su estrategia de gestión pasa por la tolerancia, el dialogo y la flexibilidad en lo menor y la firmeza y autoridad en lo mayor. Sin embargo, Del Bosque resalta la criticidad de estar atentos para la resolución de conflictos. “En toda convivencia existen conflictos que deben ser resueltos. Cualquier pequeñez se puede convertir en un problema mayor. El entrenador debe detectar y resolver los conflictos. La armonia es el valor más preciado para extraer el máximo rendimiento de un equipo. No está escrito que en ausencia de armonía un equipo no pueda conseguir metas importantes, pero es muy complicado, y más aún que permanezca en el tiempo”.
Por eso el buen hacer del Seleccionador ha ido un paso más allá. Para él es prioritaria la calidad humana de los jugadores respecto a sus calidades técnicas. Se demuestra que un solo jugador puede desestabilizar una plantilla y, normalmente, son jugadores valiosos en el plano individual. Constata que, en este aspecto, tenemos una selección nacional de la que podemos presumir. Un buen entrenador al frente de buenos futbolistas y buenas personas, ofrece como resultado un buen equipo. Una receta infalible, aplicable también en los ámbitos de la empresa.