Asistimos a un proceso inevitable de cambio que trae como consecuencia la obligada transformación de nuestros hábitos de inversión. Este proceso acelerado en el mundo desarrollado, tiene sin embargo, diferente calado según los países. Los países con una mayor experiencia y con una cultura financiera más desarrollada se encuentran en una fase más avanzada del proceso y en una asimilación más natural de este cambio. Sin embargo, en países como el nuestro, con una menor experiencia inversora nos veremos impactados de un forma más dramática. Asistimos a un cambio de cultura.
A la propia evolución de los países desarrollados se une la reciente crisis financiera que en países como España ha puesto de manifiesto claras debilidades en la estructura de las finanzas públicas. Una debilidad que ha puesto en entredicho el confort a largo plazo.
Esta situación obliga a una reconsideración de los hábitos de inversión de los particulares, que les obliga a introducir elementos que en muy pocas ocasiones han tenido en cuenta: la esperanza de vida, la inclusión de los flujos, la inflación, la disciplina y el modelo de inversión. De los primeros se ha escrito mucho en el último tiempo y existe plena consciencia general de la necesidad de introducir dichas variables en la ecuación de toda planificación.
Los cambios que el regulador está implementando en la búsqueda de una mayor transparencia en la actividad, van a condicionar de algún modo, el enfoque de la gestión. El camino hacia la transparencia se realizara en tres líneas bien claras: costes del servicio, información del riesgo y un tercero, en el que en el corto plazo parece que el regulador no hace mucho hincapié, pero que supondrá el siguiente paso: trasparencia en la rentabilidad.
Estas tres vías de trasparencia están ya transformando la gestión para adaptar fundamentalmente las capacidades de gestión a las expectativas de los clientes. Dos elementos relacionados por un concepto controvertido, sensible y no menos necesario: el coste. Es decir, el precio a pagar para que las capacidades de la gestión cumplan las expectativas del inversor.
Es evidente que este enfoque más personalizado y adaptado de la gestión debe argumentar y justificar este término que, a día de hoy, todavía es muy difícil de trasladar al cliente. No obstante es labor de los profesionales de la gestión ser capaces de incrementar la trasparencia de la calidad del servicio que aportan para poder justificar el precio que pedirán al cliente por el mismo.
Este concepto nos llevará a una evolución que lentamente ya ha comenzado, y que parece no tener pausa, la separación entre la gestión direccional y no direccional, entre la beta y el alpha de una cartera, y por ende, entre los costes asociados a ambos mundos.
El inversor sabe y es consciente que el servicio de calidad (e independiente) tiene un coste que tendrá que pagar. Lo que parece evidente es que no pagará por cualquier cosa. Estará dispuesto a pagar más por los instrumentos de valor añadido (no direccionales) que por los que la aportación de valor del gestor es menor (direccionales). Por tanto, parece lógico que teniendo en cuenta esta clasificación, la industria de la gestión de activos, en el futuro pase por una reasignación del patrimonio: por un lado, instrumentos direccionales donde el crecimiento seguirá centrándose en los instrumentos de gestión pasiva, como los ETF con un coste asociado fijo razonable y los instrumentos no direccionales, más centrados en las estrategias alternativas con un coste asociado a la capacidad de generar rentabilidad del gestor.
¿Dónde quedan los equipos de selección en todo está metamorfosis? Lo normal es que cobren una mayor relevancia si cabe, en la medida en que las dos fuentes más críticas de rentabilidad serán la capacidad para encontrar estrategias de valor y la habilidad para pesar correctamente las carteras entre las diferentes fuentes de riesgo.
Los equipos de selección deberán continuar en el proceso continuo de especialización y desarrollo en el que ya en la actualidad están inmersos. El nuevo contexto les obliga a tener un nivel de formación elevado con una actualización continua que les debe permitir identificar valor en estrategias menos intuitivas y alejadas de lo tradicional. Un profundo conocimiento es crítico para garantizar la calidad en las estrategias seleccionadas y capacidad para defenderlas y argumentarlas.
La construcción de cartera será el otro elemento clave y diferenciador. En este aspecto, viviremos un cambio definitivo hacia modelos de presupuesto de riesgo que modificaran el punto de partida de las carteras. Pasaremos de modelos en los que la asignación de activo es el origen a un enfoque en que la distribución de activos es una consecuencia. Por ello, dejará de tener sentido hablar de asset allocation (distribución de activos) y pasaremos a hablar de risk allocation (distribución de riesgos). Sera la definición de las primas de riesgo en las que querré gastar mi presupuesto y la cuantía que asigne a cada una de ellas, el punto de partida de toda construcción.