Outro dos grandes temas em cima da mesa no Think Tank BNY Investments foi o da sucessão de património para novas gerações de clientes, um processo que os participantes da segunda edição consideram “iminente”.

De facto, como comprova Carlos Santos Lima, “um terço da riqueza global vai ser transferida nos próximos 15 anos, e 50% até 2050”. Tendo em conta estes números, o country head do UBS Portugal é da opinião de que para além da adaptação às novas gerações, há que formá-las, e estar a par “das suas formas de investir”, bem como dos seus interesses. Vê mesmo as novas gerações como as “mais preparadas” e com “mais interesse em adquirir conhecimento”. Carlos Santos Lima também acredita que são gerações mais dispostas a pedir ajuda, o que é confirmado por determinados novos negócios que nascem no seio das famílias. “Os family offices que se têm criado, muitas vezes são um movimento da geração seguinte que também quer que se faça uma estrutura para que o património familiar possa ser melhor gerido”. Assim, entende que “com uma maior literacia financeira, esta passagem de testemunho deverá levar a mais investimentos”.

Já Bruno de Carvalho considera estes clientes “mais digitalizados” e “implicados na gestão do património”. Além disso, considera que por estarem mais próximos da economia real procuram soluções mais filantrópicas ou ESG. Desta forma, o CEO do Edmond de Rothschild em Portugal considera necessário estruturar a governança familiar para assegurar uma transição mais em harmonia: “Não há formas milagrosas para o fazer, no entanto, o que nós fazemos é promover a formação para as gerações mais novas”.

No entanto, como explica Lourenço Vieira de Campos, “muitas vezes vemos a geração seguinte já a trabalhar com os pais”, o que faz com que o planeamento sucessório aconteça de forma natural. Mas, como também recorda o head do Private Banking do Santander em Portugal, esta situação nem sempre acontece: “A falta de um herdeiro natural é, frequentemente, o trigger para se tratar o processo de sucessão de uma forma mais estruturada e profissional”, atesta.

Educação e envolvimento da próxima geração são críticos

Lourenço Vieira de Campos considera também que a questão da antecipação do processo sucessório e da educação e envolvimento da próxima geração são “críticos”. A estes acrescenta ainda o tema do modelo ou protocolo familiar: “O protocolo familiar, principalmente em grupos maiores e mais dispersos, tem sido uma prática cada vez comum”, explica. Segundo o profissional, começa atualmente a ver-se uma “adesão e casos concretos de implementação com ajuda de consultores externos para se ter de facto um protocolo familiar que acautele as preocupações de organização familiar, transição geracional e de manutenção do património da família”.

Por outro lado, no Edmond de Rothschild, quando confrontados com casos iminentes de planeamento de uma sucessão, conta Bruno de Carvalho, tentam que o processo de gestão seja “mais participativos, virados para os herdeiros”. Ou seja, afirma o profissional, “fazer participar os herdeiros no processo da gestão do património, por um lado, formando-os, e, por outro, convidando os pais a incluírem-nos na gestão dos ativos”. 

O papel e a formação dos private bankers na sucessão de património 

Há alguma formação ou especialização que se considere fundamental para que os private bankers prestem um serviço de excelência nesta área? Lourenço Vieira de Campos considera este um tema “complicado”, pois tendo o private banker um perfil mais generalista, “torna-se difícil oferecer uma formação altamente especializada neste aspeto”, explica. No entanto, considera que há um ponto incontornável: os unit-linked. “Os unit-linked”, explica, “são um veículo muito eficaz para o planeamento sucessório, sobretudo pelas suas vantagens fiscais”. Sendo um produto claramente direcionado para clientes particulares, considera de igual modo que estes fazem todo o sentido do ponto de vista da detenção e gestão de património financeiro. “Todos os private bankers estão geralmente bem familiarizados com os benefícios fiscais e sucessórios associados a este instrumento, sendo capazes de os descrever e apresentar como um dos principais pontos fortes deste tipo de solução”, acrescenta.

Por sua vez, Bruno de Carvalho considera que o private banker deve, acima de tudo, ser formado em diagnosticar: “O essencial é que o private banker tenha formação suficiente para identificar as necessidades e situações dos clientes, é aí que a formação de base tem de ser mais sólida”. Além disso, sublinha a importância de se fazer uma boa alocação do private banker ao respetivo cliente. “Não é indiferente a alocação do perfil do private banker ao perfil do cliente, principalmente do ponto de vista da experiência do cliente”, afirma, acrescentando que este valoriza quando sente que está a lidar com um private banker “que compreende as suas necessidades, que lhe inspira confiança e que lhe consegue dar respostas adequadas”.

Carlos Santos Lima adiciona ainda outro elemento. “É fundamental existirem áreas de apoio especializadas. O gestor de relação deve ter a capacidade de identificar oportunidades e saber a quem recorrer para dar a melhor resposta possível”. Assim, nos temas das novas gerações e da transmissão de património, no UBS existem duas áreas que trabalham muito em conjunto: a área da Next Generation e a dos family offices. 

“Muitas vezes, nesta passagem de testemunho surgem desafios, seja porque as pessoas não estão preparadas, seja porque querem dedicar-se a outras coisas”, afirma Carlos Santos Lima, explicando também que é nestas situações que se torna necessário criar uma estrutura que ajude na gestão do património familiar. Assim, por um lado, é importante focar na preparação das novas gerações e dotá-las de expertise, mas, por outro, é fundamental perceber como querem gerir o seu património. “Temos de ser capazes de entender o que valorizam e o que procuram e aqui o papel do private banker é fundamental, uma vez que tem de saber responder a estas necessidades”.