Las tres cosas que debe tener un buen equipo
Identificamos tres elementos clave que un equipo de Banca Privada debe tener para ser efectivo y para tratar de alcanzar la excelencia: Establecer un objetivo común, así como disponer de una visión del negocio y de unos valores compartidos
-Establecer un objetivo común permite integrar a los miembros del equipo (banqueros, operaciones y especialistas) en torno a una meta única que en nuestro caso se articula alrededor del crecimiento rentable, y que proporciona dirección y enfoque alineado. El objetivo debe ser claro, especifico/ cuantificable y alcanzable, pero también buscamos que tenga un componente inspirador.
-Disponer de una visión del negocio clara y compartida contribuye a orientar las decisiones y las acciones del equipo. La comunicación y la coordinación son claves en este sentido para integrar dicha visión en las acciones diarias del equipo.
-Finalmente, fomentar una cultura de trabajo en equipo alrededor de unos valores compartidos desempeñan un papel muy relevante en la construcción de relaciones sólidas y duraderas con los clientes. Esto es especialmente relevante en el sector financiero, donde la confianza y la integridad son fundamentales. Los valores que fomentamos en nuestros equipos son la orientación al cliente, la honestidad y la meritocracia.
Conjunto de cualidades individuales necesarias para ser un buen equipo
Más allá de las capacidades financieras, las cualidades individuales desempeñan un papel primordial a la hora de configurar un equipo. Destacamos el talento, el compromiso y la humildad.
Es necesario contar con talento que posea capacidad analítica, curiosidad y persistencia para ir más allá de lo obvio, habilidades de comunicación y empatía en las relaciones.
El compromiso juega, por otra parte, un papel crucial para impulsar la excelencia en un equipo, al responder de manera efectiva a las necesidades y proporcionar servicios con la máxima calidad a los clientes.
La humildad se vuelve esencial para fomentar un ambiente de colaboración y adaptación dentro del equipo, tratando de superar las luchas de egos.
¿Organizáis teams building?
La colaboración efectiva es clave para crear cultura de trabajo en equipo y por ello organizamos eventos de Team Building con carácter trimestral en nuestros equipos de banqueros. Adicionalmente, cada Territorial organiza sus propios eventos para sus Centros de Negocio. En estos eventos solemos apoyarnos en ponentes externos y/o actividades de equipo, como en nuestro último evento en octubre donde participamos en un escape room..
En cuanto al área agencial, celebramos dos jornadas al año globales con toda la Red de Agentes, con duración de dos días apoyado también por especialistas. Adicionalmente, hacemos dos reuniones regionales al año con los agentes de cada territorio. En ambos casos, buscamos actividades de trabajo para responder a cuestiones diferentes para cada grupo y apoyándonos en un coach o en algún profesional del entretenimiento para dinamizar las jornadas.
Completamos los team buildings con una revisión de nuestra estrategia comercial y los resultados de negocio. También asisten especialistas, que nos muestran las novedades y aspectos diferenciales de nuestra oferta.
¿Cómo se estructura el equipo?
En nuestra organización, adoptamos una estructura horizontal donde los banqueros disfrutan de la capacidad de autogestión, tomando decisiones de forma independiente.
Los banqueros cuentan con la libertad de proponer diversas soluciones, que van desde los mercados de capitales tradicionales de renta fija y renta variable hasta los mercados privados (private equity, deuda no cotizada o activos reales como infraestructuras), así como personalización de la planificación fiscal y patrimonial o la propuesta de inversiones inmobiliarias, entre otras opciones.
La autogestión permite a los banqueros implementar soluciones personalizadas, adaptando la oferta de productos y servicios del Banco a las circunstancias únicas de cada cliente. Este enfoque fomenta la toma de decisiones autónoma, donde cada banquero se siente responsable de los resultados obtenidos.
La jerarquía aplicada desde los centros de negocio y desde los servicios centrales se utiliza principalmente para coordinar y proporcionar los recursos que puedan ser necesarios para apoyar al banquero; desempeña un papel de guía y cohesión al equipo. Este entendimiento de la estructura organizativa garantiza que cada banquero comprenda claramente su papel y contribuya de manera efectiva al objetivo general, promoviendo un entorno donde la autonomía y la coordinación coexisten.
Retos: ¿cómo esperáis que evolucione la figura de los banqueros y agentes en España?
La figura del banquero está experimentando una evolución significativa. En este contexto cambiante, la continuidad en la integración de las nuevas tecnologías en la actividad diaria y la ampliación de la libertad en la toma de decisiones de banqueros y agentes son imprescindibles.
La integración tecnológica en la actividad diaria es cada vez más importante para ganar eficiencia operativa y liberar tiempo en la toma de decisiones estratégicas. La digitalización de procesos operativos y administrativos permite industrializar tareas repetitivas y que aportan poco valor añadido al cliente; destacamos todos los procesos de firma digital de documentación y archivo automático. Y no podemos dejar de mencionar la Inteligencia Artificial, que permite agilizar procesos de análisis de datos que hace pocos años no pensábamos que fueran posibles ejecutar sin la intervención humana y que en este caso sí que aportan valor significativo, como p.ej. identificar automáticamente productos que aportan mayor eficiencia financiera (rentabilidad/ riesgo) a la cartera de un cliente.
La progresiva autonomía del banquero aportará un mayor alineamiento de intereses entre banquero y cliente. La adaptación de la oferta a la necesidad de cada cliente es el elemento clave que personaliza cada solución financiera. En este sentido, la combinación equilibrada de la innovación tecnológica junto a la toma de decisiones basadas en el conocimiento técnico y la experiencia personal del banquero, son el eje de evolución futura de banqueros y agentes.
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