El empresario EAFI

Artículo publicado en el primer número de la revista EAFInforma. Por Josechu Carballedo y Arantza Virós, de Neo Inversiones Financieras, EAFI, entidad registrada en la CNMV con el número 41.

Suena el timbre, es de Correos. Abro el sobre: “… la CNMV… resolución… ha decidido inscribir.....” ¡ya está, ya tengo EAFI! Lo cierto es que la inscripción en el registro de la CNMV es sólo el principio de una nueva e interesante etapa a la que pueden optar un gran número de profesionales del sector financiero.

Gestores de carteras, empleados de bancas privadas, agentes de entidades financieras, asesores fiscales, profesionales que administran el patrimonio familiar propio o de terceros... no son pocos los que se acercan a las oficinas de EAF-Consejo de Economistas en Madrid o contactan con algún conocido del sector para preguntar por los requisitos y trámites necesarios para constituirse como EAFI. Sin embargo, para valorar correctamente las propias fuerzas también es
preciso conocer cómo es el día a día de este tipo de empresas, a qué dificultades se enfrentan y qué hacen para superarlas. Este es el tema que trataremos en estas líneas, con la esperanza de que sean de utilidad para los que se plantean ser socios de una EAFI y de reflexión para los que ya lo son.

Actualmente, el universo EAFI está habitado por 81 estrellas de muy diverso tipo: gigantes rojas, enanas blancas, variables... incluso existen dos binarias (agujeros negros, abstenerse). Como modelo para centrar nuestro discurso, hemos elegido una EAFI-tipo que cuenta con un máximo de cinco personas en relación directa con inversores, cuyo objetivo es el asesoramiento del patrimonio financiero global de sus clientes. Una advertencia previa, sobre la que volveremos al final de estas notas: si eres socio de una EAFI ya sabes de qué estamos hablando, pero si estás en proceso de autorización o te planteas constituir una, debes ser consciente de que vas a crear una empresa lo que, entre otras cosas, exige disponer, organizar y planificar una serie de recursos y medios. Por aquí comenzamos.

Los medios para desarrollar la actividad: hacer de la necesidad, virtud
Cuando el asesor que trabaja como empleado o agente de una entidad financiera comienza su jornada, abre el buzón y encuentra varios mails que explican las expectativas de mercado para el próximo mes, anticipan las posibles repercusiones de la reciente reunión del BCE o sugieren una explicación razonable de por qué el oro ya no sube y el petróleo ya no baja. Durante la mañana recibe otros tantos correos proponiendo productos con los que implementar la estrategia de inversión que le dictaron la tarde anterior (e incitándole vehementemente a que lo haga) y, por si los árboles no le dejan ver el bosque, tiene a su disposición un resumen semanal en el que se comparan sus carteras con los índices de mercado, de cuidado diseño y con gran despliegue de ratios de rentabilidad y riesgo a distintos plazos.

Antes de visitar a un cliente, presiona una tecla y obtiene un informe de inversión con la rentabilidad acumulada y por producto, datos de evolución de la cartera y, en algunas entidades especializadas, el coste fiscal de cada producto y un histórico de evolución del asset allocation. ¿Que vuelve el impuesto de patrimonio? Basta con presionar otra tecla para conocer qué rentas ha obtenido ese cliente que puedan afectar al límite conjunto IRPFIP. Y si no se acuerda de cómo funcionaba esto, no hay problema: llama a su departamento fiscal, donde le informan de que están a punto de enviar una detallada nota a toda la red explicando la situación.

Ninguno de estos departamentos está a disposición de nuestra EAFI-tipo, y aún tenemos que añadir otras funciones no directamente relacionadas con la actividad pero igualmente necesarias, vinculadas al funcionamiento de la organización. Cuando observas los medios que tiene a su disposición este asesor “full-equiped” y compruebas los –en comparación– minúsculos recursos financieros con los que cuenta la EAFI, puede parecer que ésta parte con desventaja, pero nada más lejos de la realidad. Porque al menos tres elementos juegan a su favor y suponen una ventaja comparativa: el modelo de negocio orientado al cliente, la flexibilidad y el acceso a medios técnicos más económicos y no menos eficaces, poderosas armas que las EAFIs pueden utilizar para convencer a los inversores de que separen el asesoramiento financiero de la distribución de productos.

En primer lugar, buena parte de los clientes potenciales de las EAFIs tienen depositados su patrimonio en entidades cuya vocación principal no es la gestión de activos, escogidas por cercanía física al domicilio o por simple inercia, y son atendidos por profesionales con gran experiencia en otros ámbitos de la banca pero que no están especializados en el asesoramiento financiero. Además, en los últimos años cierto número de instituciones financieras han hecho un mal uso de la confianza que en ellas habían depositado los inversores, perjudicando al conjunto del sector.

Por otro lado, el tamaño que facilita a las grandes entidades esa gran disponibilidad de medios se transforma en una pesada carga cuando las superestructuras que desarrollan y los costes fijos en los que incurren convierten su actividad en un negocio poco adaptable y muy cíclico, con escaso margen de actuación para adecuarse a las necesidades de un cliente en particular y a situaciones de mercado concretas. Porque el reverso del tamaño es la complejidad, en forma de ineficiencia y costes organizativos y, cuando los mercados viran al rojo y la cuenta de resultados se ruboriza, la necesidad de reducir gastos e incrementar ingresos a toda costa es acuciante.

No nos engañemos, el menor tamaño de las EAFIs no las exime de la obligación de organizar los recursos de que disponen de la manera más óptima. Antes al contrario, el lado oscuro del pequeño tamaño es la escasez de recursos, y el esfuerzo de organización y mejora continua ocupa un tiempo que los socios de nuestra EAFI-tipo quisieran dedicar a la actividad comercial, pero no pueden. Ni deben. El empresario EAFI debe ser consciente de la necesidad de optimizar
sus recursos porque, en esta ecuación, falta por introducir el más escaso de todos: el tiempo. Tiempo para tratar con sus clientes y buscar otros nuevos, tiempo para estar al día de mercados, tiempo para hacer el seguimiento y ser proactivo en productos, tiempo para seguir las carteras y tomar decisiones de inversión, tiempo para actualizar los conocimientos fiscales, mejorar la red de proveedores financieros, cumplir con los requerimientos normativos (¿cómo has resuelto lo del T8?)... Cuando falta tiempo, lo primero que desaparece es la proactividad, en definitiva la calidad. Y sí, se puede morir de éxito.

Sistemas de información: eficiencia en vena para la EAFI
Hablemos ahora del tercero de los elementos citados, de la importancia de los sistemas de información en el asesoramiento financiero y por qué pueden suponer una ventaja comparativa para una EAFI. La materia prima en la industria de asesoramiento financiero es la información, y su producto información y servicio (estamos incluyendo aquí la rentabilidad como un elemento importante en este concepto de “servicio”, aunque no el único). Toda organización necesita información para poder funcionar, pero en este caso la necesidad es más apremiante porque afecta directamente al desarrollo mismo de la actividad.

Los sistemas informáticos implantados en la mayoría de bancos, agencias de valores, etc. están orientados al proceso de las transacciones (en la jerga, son sistemas OLTP, de “Online Transaction Processing”), porque su finalidad principal es el control de las operaciones de mercado. Están concebidos para el consumo de la propia entidad financiera como ejecutor de dichas operaciones, y sustituirlos o adaptarlos resulta muy complejo y costoso. Pero un asesor financiero necesita un sistema analítico (sistemas OLAP, de “Onli ne Analytical Processing”) para procesar esos datos y obtener información que le ayude a comprender las carteras y a explicar a los clientes su situación financiera y las distintas alternativas de inversión.

A medida que crece una EAFI e incrementa el número de clientes, de entidades con las que trabaja y de productos en los que invierte, crece también la información a manejar: desde el contacto en cada entidad financiera hasta la fiscalidad acumulada en cada producto de cada cliente, pasando por los históricos de rentabilidad, las decisiones adoptadas en las reuniones y las recomendaciones realizadas durante el último año. Pronto es necesario un sistema informático que permita acceder a todos estos datos, procesarlos y convertirlos en información, para ofrecer los servicios con la calidad que exigen los clientes y la eficiencia que necesita
la cuenta de resultados.

¿Cómo están resolviendo las EAFIs este problema? Se trata de un tema recurrente en los corrillos entre socios. Las soluciones adoptadas dependen del tamaño de la EAFI y de su vocación, y varían desde la creación de sistemas más o menos sofisticados en Excel y/o Access hasta el desarrollo de costosos programas a medida, pasando por la contratación de un servicio de almacenamiento de datos y elaboración de informes a través de internet, previo pago mensual (“en la nube”, se dice ahora). En todo caso, se trata de soluciones orientadas al asesor y al cliente que, cuando están bien implementadas, son flexibles y permiten ofrecer un servicio personalizado de nivel, con una estructura mucho más pequeña que la de una gran entidad financiera.

Modelo de negocio y dimensión de la empresa EAFI
Todo esto está muy bien, pero la pregunta que se hace un profesional que tiene una cartera de clientes fieles y se está planteando ofrecer sus servicios como independiente es: ¿cuáles son los costes de funcionamiento de una EAFI? Por supuesto, los costes dependen de su dimensión, los medios de los que se dote, el tipo de servicio que quiere prestar y de las expectativas de ingresos que tengan sus socios-trabajadores. Con todas las precauciones que esto merece y sin entrar a
detallar cada partida, apuntamos en esta tabla los costes máximos y mínimos en los que podría incurrir la EAFI-tipo que antes definíamos:

Tan sólo se han considerado gastos corrientes de funcionamiento, no los gastos de inicio de la actividad ni otros gastos extraordinarios. Por otro lado, no se ha incluido el sueldo de los socios (el siguiente euro que entrara en la caja sería ingreso para ellos, vía sueldo o dividendo, consideraciones fiscales aparte) y el coste máximo de publicidad se ha dejado deliberadamente en blanco para no introducir una variable tan discrecional.

Una vez definidos los gastos corrientes, se puede estimar qué volumen de activos asesorados son necesarios para equilibrar ingresos y gastos. Con una comisión de asesoramiento media del 0,4%, nuestra EAFI-tipo necesitaría entre 4 y 45 millones de euros para llegar al equilibrio. La diferencia en estas cifras es muy grande pero también lo es el número de integrantes y tipo de medios a su disposición en cada caso.

Por ejemplo, para pagar el coste anual de un terminal Bloomberg con este nivel de comisiones es necesario asesorar un patrimonio de 4,5 millones de euros, aproximadamente. Cada cual escoge en qué quiere invertir su presupuesto, porque todo depende de la estrategia elegida. En todo caso, tenemos que ser conscientes de cuáles son nuestras capacidades y qué necesitamos para desarrollarlas, y para ello es muy importarte definir un modelo de negocio concreto (qué tipo de estrella quieres ser) y dimensionar correctamente la EAFI.

Desde el punto de vista de los gastos, las partidas más básicas no son cuestionables. Es posible externalizar ciertas funciones, como la contabilidad y gestión de impuestos, y algunas necesarias para el cumplimiento normativo, como el servicio de reclamaciones del cliente. Otra serie de gastos vendrán dados por el tipo de servicio que presta la EAFI, pero el resto son gastos discrecionales y dependerán de decisiones estratégicas: ámbito geográfico de actuación, representatividad de las oficinas, número de empleados, inversión en publicidad, sistemas de gestión de carteras y acceso a datos de mercado, presencia en internet…

Desde el punto de vista de los ingresos, dejando aparte el precio, la principal decisión es el modelo de cobro de decisiones. La legislación actual permite a las EAFIs percibir comisiones del cliente y de las entidades financieras, todas las opciones son válidas a priori pero ninguna es perfecta: el modelo de cobro exclusivo al cliente despeja cualquier duda respecto a la imparcialidad del asesor, pero obliga a aquél a pagar doble por el servicio de asesoramiento, que las entidades continúan cobrando “en la sombra” aunque no lo presten.

También dificulta la captación de nuevos clientes, que además deben pagar el IVA. El modelo en el que se factura un importe pequeño al cliente y la mayor parte de los ingresos provienen de las entidades financieras facilita el acceso de los inversores al asesoramiento pero, aunque el asesor puede desarrollar su labor con total imparcialidad, algunos potenciales clientes piensan que además de serlo, hay que parecerlo. Desde el punto de vista fiscal, las comisiones que pagan las entidades financieras están exentas de IVA y si la mayoría de los ingresos tienen ese origen, la EAFI no podrá compensar gran parte del IVA soportado. Con todo, el principal problema de este esquema de ingresos es estratégico, pues cambios en el equilibrio de poder con las entidades financieras o reformas legislativas desfavorables (como la que está en ciernes) pondrían en grave peligro el modelo de negocio de la EAFI. Este tema está muy en boga entre los IFAs del Reino Unido.

Un modelo híbrido consiste en el cobro de comisiones a clientes, minoradas por el importe de las retrocesiones recibidas de las entidades, o bien el cobro del 100% de las comisiones a los clientes y la negociación a la baja de las comisiones que éstos pagan a las entidades (esto último no es aplicable a las comisiones implícitas, especialmente a una de las principales partidas, las comisiones de los fondos de inversión). En todo caso, supone un compromiso entre las ventajas y desventajas de los dos modelos anteriores.

Más problemas plantea el cobro del 100% de la tarifa estándar a clientes y la percepción Simultánea de comisiones por parte de las entidades financieras sin devolución al cliente, porque requiere que el valor añadido a ambos sea muy elevado y se mantenga en el tiempo, o el necesario equilibrio entre las tres partes se acabará rompiendo. En nuestra opinión, el mejor esquema de remuneración es el que mejor refleje la realidad, es decir aquél en el que cada eslabón de la cadena de valor (producción, comercialización y asesoramiento) se ve remunerado por la labor que desempeña, y por nada más. Y con neutralidad, a efectos de IVA.

Conclusiones: el empresario EAFI La creación y el desarrollo de tu propia empresa es una aventura apasionante en sí misma, y el momento para hacerlo es muy interesante, con el sector financiero en mutación y la industria de gestión de patrimonios en plena ebullición. Sin ninguna duda, un grupo de buenos profesionales con experiencia puede ofrecer a inversores de muy diversa índole un servicio de asesoramiento financiero de gran calidad, con una estructura pequeña y eficiente. La independencia es una condición necesaria pero no suficiente, que sea capaz de conseguirlo depende de la capacidad del empresario EAFI para definir el modelo de negocio que mejor desarrolle sus capacidades, y de sus dotes de organización y planificación. Decía Shakespeare que el pasado es un prólogo, un pensamiento especialmente acertado cuando nos referimos al entorno EAFI pues hablamos de organizaciones que, en la mayoría de los casos, apenas tienen dos años de vida. Los aspirantes tienen que diseñar su negocio pensando en el medio plazo, y la pregunta que deberían hacerse las EAFI que ya lo son es: ¿dónde quiero estar dentro de un año? Y caminar hacia allí.