As tendências disruptivas estão a mudar a dinâmica da construção de carteiras. Em 1960, a vida média de uma empresa era de 60 anos e em 1990 desceu para 20. Atualmente, o valor encontra-se aproximadamente nos 12 anos. A Allianz Global Investors explica porque isto é positivo para a gestão ativa.
As tendências disruptivas estão a mudar a dinâmica da construção de carteiras. Em 1960, a vida média de uma empresa era de 60 anos e em 1990 desceu para 20. Atualmente, o valor situa-se aproximadamente nos 12 anos. Enquanto a maior parte das empresas vê-se afetada pela disrupção a um ritmo cada vez maior, todas as rentabilidades a longo prazo derivam de apenas 20% dos valores. “É um exemplo da vida real do Princípio de Pareto no qual se avalia que, desde 1989, 20% dos valores geraram todos os ganhos de mercado do S&P 500 e nada menos do que 80% geraram rentabilidade nula. 8% tiveram uma rentabilidade extra de pelo menos 500%, 7% tiveram uma rentabilidade inferior a 500% e 24% geraram uma rentabilidade inferior a 200% ou mais”, revela Gunnar Miller, responsável global de Análises na Allianz Global Investors.
De acordo com o especialista, as conclusões disto tudo são duas. A primeira, o facto de que evitar 'falling knives' é tão importante como escolher ganhadores. A segunda, o facto de que a disrupção está a fazer com que se coloque mais ênfase na gestão ativa. Para entender este último ponto, na entidade dão o exemplo da Nokia. No seu auge, em 2007, a empresa controlava 41% do mercado global de telemóveis. “É provável que se tenha considerado que a Nokia teria um risco de sofrer uma disrupção no seu negócio abaixo da média antes do aparecimento do iPhone. Apesar disso, o valor passou de 25 euros em 2007 para 1,50 euros em 2012”, recordam. Mas é possível encontrar vários exemplos no passado que representariam muitas perguntas face ao futuro.
1. O modelo de negócio das empresas de diretórios de Páginas Amarelas foi praticamente destruído ao longo dos últimos cinco a dez anos pelo motor de busca da Google.
2. Os operadores de telecomunicações na Europa perderam uma grande parte dos seus negócios originais de voz e SMS face a empresas de conteúdos e equipas como a Apple e programadores de aplicações como o WhatsApp.
3. As impressoras 3D colocam em questão o modelo de negócio dos fabricantes e distribuidores de produtos básicos, incluindo peças e acessórios de moda.
4. Novas aplicações como a Uber e o Airbnb, representam um risco para o modelo de negócio das cadeias de transporte e hotéis.
5. Os fabricantes de automóveis tradicionais poderão transformar com sucesso os seus modelos de negócio para os adaptar ao novo mundo dos veículos elétricos?
6. Quais os modelos de negócio que se vêm afetados pelo aumento da integração da “IoT" (Internet das Coisas): médicos, serviços públicos, fornecedores de navegação…?
7. O que representará à tecnologia de iRobot de IBM para os editores profissionais nos próximos 5-10 anos?
8. Suscitará uma ameaça aos operadores tradicionais de telecomunicações e satélite a tentativa da Google/SpaceX de desenvolver cobertura de internet para regiões rurais de mercados emergentes através de satélites e balões?
“Temos de responder diretamente à disrupção dentro do nosso próprio setor. Reconhecendo que nas próximas décadas, seguir benchmarks não irá oferecer provavelmente uma rentabilidade superior à da gestão ativa (a tendência média das empresas no S&P 500 evolui para 12 anos de permanência no índice; todas as rentabilidades a longo prazo derivam de apenas 20% dos valores)”, assinalam.
Da Allianz Global Investors propõem integrar a análise de risco de disrupção dentro das estratégias ativas dos gestores de carteira através do Rating de Risco de Disrupção. “Isto ir-nos-á ajudar provavelmente a identificar ideias de investimento tanto a nível de empresas específicas como de temas mais gerais, proporcionando uma ideia clara sobre o potencial de disrupção de modelo de negócio (e possíveis enganos de valor) ao longo de um horizonte de 3-5 anos”, concluem.
