Roteiro para identificar os super compounders nos mercados emergentes

Liz Gifford Jupiter AM
Liz Gifford. Créditos: Cedida (Jupiter AM)

Liz Gifford é um dos membros da equipa de gestão do Jupiter Global Emerging Markets Focus Fund, da Jupiter AM, uma equipa que trabalha junta há uma década, o que representa, para Liz, uma clara vantagem. “Uma das grandes vantagens de trabalharmos juntos há tanto tempo é que a nossa equipa tornou-se um espaço seguro. Se alguém discorda, faz perguntas, desafia as conclusões, não é um tema, e combatemos assim muitos dos vieses comportamentais dos investimentos”, diz. 

Já o foco da gestão é investir em empresas líderes no universo dos mercados emergentes. Fazem-no num portefólio de elevada convicção, com cerca de 30 títulos, de todo o espetro de capitalização de mercado, e com uma elevada componente de integração ESG. Mas mais do que 30 empresas com modelos de negócios robustos, Liz Gifford e a equipa procura aquelas que apelida de supercompounders, empresas que mostram ter três atributos. 

Retorno sobre o capital investido

“O ROIC ou Return on Invested Capital é o nosso limite mínimo de retorno. Isto é finanças 101. Se não se está a ganhar acima do custo de capital, está-se a destruir valor para os acionistas”, explica. 

Crescimento

No que se refere ao crescimento, a gestora é perentória ao afirmar que é aí “que está a beleza dos mercados emergentes. Há muito potencial de crescimento. Muitos setores que estão sub-penetrados, e isto é muito importante para que as empresas sejam capazes de reinvestir com elevados retornos e exponenciar o valor com o passar do tempo”. 

Vantagens competitivas

É a esta fase de julgamento qualitativo que dedicam a grande parte do seu tempo. “Tentamos compreender quão fortes são as barreiras à entrada, para que a empresa seja capaz de manter os seus retornos elevados. Quando um negócio é muito rentável e não há um fosso em seu redor, os concorrentes aparecem e diluem o retorno para o custo do capital”, conta Liz Gifford. 

Para a gestora, as vantagens competitivas organizam-se em quatro categorias. Primeiro, o efeito de rede ou network effect. “Quanto mais utilizadores utilizam um serviço, mais valioso ele se torna”, descreve. No mundo desenvolvido, exemplifica com marcas como a Amazon, o Facebook ou o Instagram, mas no mundo em desenvolvimento, os bons exemplos são o Mercado Libre, a Alibaba ou a Tencent. 

Em segundo lugar, vantagens de custo. “Quando um negócio tem uma vantagem ao nível dos custos, é o último a ficar de pé quando perante uma guerra de preços. Por outro lado, também possibilita providenciar um preço atrativo que incentiva a procura”, explica. Um bom exemplo, segundo Liz Gifford, é a Localiza Rent a Car, no Brasil, empresa que tem sido sempre uma constante no portefólio. “É a maior empresa de aluguer de automóveis no país. Têm um poder negocial tremendo junto dos fornecedores, e isso faz com que os seus clientes tenham acesso a preços atrativos”, diz. 

Custos de mudança ou troca são a terceira grande vantagem competitiva a ter em conta. “Esta existe quando é necessário muito esforço ou é demasiado caro mudar de provedor. Um bom exemplo é uma conta bancária e toda a dinâmica de débitos diretos e salário, por exemplo, que se cria em torno dessa conta. O esforço para mudar de conta bancária é tão alto que muita gente simplesmente não muda”, expõe. E, segundo indica, o negócio da banca nos mercados emergentes não é como o dos mercados desenvolvidos. “São negócios bastante conservadores que geram um Return on Equity (ROE) na ordem dos 20%”. Isto faz com que alguns negócios que têm desde o dia um sejam bancos, como o HDFC, o maior banco privado da Índia, ou o BCA na Indonésia. 

Por fim, os intangíveis, como as patentes ou marcas. “Um excelente exemplo é uma empresa chinesa chamada Moutai. Produzem uma bebida alcoólica chamada Baiju, muito conhecida e com uma herança muito forte por detrás. É um produto muito procurado e com uma oferta muito limitada”, termina.