Um olhar profundo sobre o governance das empresas familiares

“Cerca de 90% das empresas familiares não resistem à terceira geração, pelo que não é adequado não pensar na estrutura de governo”. Quem o afirma é Duarte Pitta Ferraz que vê na governance um assunto pouco estudado e um tema em que uma percentagem muito grande de quem lidera e gere empresas familiares - tal como muitas não familiares - não tem as bases para uma adequada implementação.

“Quando a estrutura de governance de uma empresa tem um elemento adicional, a família, colocam-se grandes desafios em termos da sustentabilidade e da possibilidade de assegurar que ela permanece para as gerações seguintes. Não nos podemos esquecer que a governance não é mais do que um alinhamento de interesses”. Para Duarte Pitta Ferraz, são várias as situações em que se gera conflito, mas destaca como exemplos importantes a política de pagamento de dividendos e as situações em que o fundador detém 100% do capital. 

De entre as diversas razões que o especialista considera que revelam a importância definição de uma boa governance, há duas que se destacam. A primeira, passa pela capacidade para angariar fundos, seja através de emissões obrigacionistas, de capital ou dívida bancária. A segunda, pela, “capacidade para atrair, motivar e reter talento na organização”. “O dinheiro não produz nada, se não lhe adicionar talento”, diz. Estes são, para o especialista, “o âmago da governance”.

Por fim, no que diz respeito à questão da diversidade, Duarte Pitta Ferraz reconhece-a como parte importante de uma boa governance, porque “faz com que se tomem decisões mais informadas. Pontos de vista diferentes aportam muito valor ao processo de tomada de decisão”, diz.

Para Peter Villax este tema tem duas dimensões. Por um lado, aquela que é “a progressão normal das empresas familiares em que, obviamente, há que profissionalizar. Há que dar espaço aos profissionais que, frequentemente, vão gerir melhor as empresas”. “Podemos chegar a um ponto em que os fundadores são um limite ao crescimento da empresa. Há pessoas muito mais inteligentes e competentes e há que ter a humildade para o reconhecer”, diz. 

Dentro desta primeira dimensão, Peter Villax considera que é também importante que se garanta melhores relações entre os membros da família e a gestão, o que passa, também, por “envolver os jovens, para garantir a continuidade”. 

Alinhado com este ponto, mas já numa segunda dimensão, muito mais recente, Peter Villax releva a necessidade de garantir a sustentabilidade e equidade nas vozes que se escutam. Releva, particularmente, a visão dos jovens e como esta é muito diferente da das gerações anteriores. “Em termos de valores, e sobretudo de percurso de vida, a visão das gerações mais jovens é muito diferente. Têm hoje em dia uma vida muito mais difícil do que as gerações anteriores, o que implica que os seus valores, ambições e noção do caminho para lá chegar é completamente diferente”, explica. 

Para Peter Villax, se as empresas familiares querem que os membros mais jovens façam parte do projeto, é preciso uma abordagem diferente. “As empresas de sucesso são aquelas que conseguem modificar o seu discurso para interessar as novas gerações”, exclama. 

Quando falamos de governance, não no sentido do G da sigla ESG, mas como a forma como os conselhos de administração devem encarar a recente onda ESG, Duarte Julio Pitta Ferraz é categórico nas suas opiniões. “O tema do ESG é já bastante profundo, sobretudo em termos práticos. O que é que está a fazer numa instituição para incorporar as preocupações, não só dos típicos stakeholders que são os acionistas e o talento, mas também, de forma muito mais abrangente, as próprias comunidades”, refere. 

Para o especialista, “os boards, como a entidade que define a direção da instituição para o médio longo prazo, têm que estar atentos a como se vai desenvolver internamente competências, para não estarem dependentes de empresas externas como as consultoras”.

Contudo, no que concerne as empresas portuguesas com quem tem relação, “desde as PME até empresas de maior dimensão, empresas cotadas que dependem de colocar capital ou emitir dívida, estas novas exigências são muitas delas uma surpresa”, comenta. E refere-se a uma surpresa não só na escala da exigência, mas também no curto-prazo em que se espera que se ponha em prática. “O que os boards estão a pensar é, se isto é uma área nova, se ainda está a ser desenvolvida, onde é que eu vou ter o talento e as capacidades para tratar destas exigências, para se ocupar de e dinamizar esta parte da sustentabilidade, não só no reporte, mas também onde afeta as operações”, descreve. 

Para Kris De Souter, o tema do ESG ilustra bem o quanto as diferentes gerações diferem na forma de ver o mundo. “Se é muito fácil para uma família encontrar consenso numa decisão fiscal, matemática, que lhes diga respeito, quando falamos de valores familiares e de conselho familiar, as relações entre indivíduos são muito complicadas”. 

O profissional ilustra o desacordo geracional. “Na gestão do património financeiro, há 20 ou 30 anos, uma família com elevado património apenas se preocupava em obter um retorno bom para o risco assumido, sem restrições adicionais. A próxima geração, por seu lado, exclui já a possibilidade de investir em ativos ou empresas relacionados com álcool, jogo ou tabaco. As seguintes gerações vão mais além e chegam a um ponto em que empresas como a Coca-Cola são excluídas das carteiras, pelo açúcar nos seus produtos e pelo seu impacto na saúde”. Kris De Souter reforça: “a questão do governance é tão relevante ao nível empresarial, como ao nível familiar”. 

E o profissional vê, efetivamente, cada vez mais clientes e potenciais clientes com uma combinação de três questões às quais necessitam dar resposta: “qual a performance financeira dos seus ativos”; “como estrutura e planifica o património” e finalmente o “governance, seja ele do lado familiar, seja do lado corporativo”.