A COVID-19 não passou ao lado destas estruturas de gestão do património familiar. Num webinar promovido pelo BiG, foram apontadas as tendências que os dirigem e os desafios que a pandemia colocou no caminho.
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Foi recentemente promovido pelo BiG em colaboração com a Cambridge Family Enterprise Group (CFEG), a Abreu Advogados e a Associação das Empresas Familiares um webinar com o tema Family business e Family Office – Melhores Práticas e Perspetivas para o Pós Covid-19. Sejam eles informais, formais e dedicados ao património de uma única família ou num formato multi-família, a verdade é que os family offices surgem como uma solução de organização do património familiar que pode encerrar muitas sinergias. Não obstante, é uma “indústria” - se assim se pode chamar - pouco transparente e não regulada, sem standards de negócio ou benchmarks, pelo que é difícil perceber quanto é que estas estruturas de gestão familiar podem representar em termos de património total ou qual a sua relevância no mundo da gestão de ativos.
Em Portugal, como nos principais mercados internacionais, Diogo Costa, diretor de Clientes Institucionais no BiG , verifica uma "crescente profissionalização de family offices, com uma preocupação de acesso a oportunidades de investimento nos mercados globais e de contar com recursos qualificados, internos ou em outsourcing”. Neste caminho, “a estrutura do mercado português tem levado muitas famílias a privilegiar um conceito de multi-family office, gerando sinergias entre famílias ou promovendo uma estrutura flexível e delegação de funções em advisors especializados”. O profissional aponta também que “os processos de mudança geracional trazem frequentemente alterações profundas, como sejam processos rápidos de digitalização de todas as soluções core, e um enfoque crescente em temas de sustentabilidade” que fazem cada vez mais parte do processo de investimento, "sendo a maior parte considera que ter um foco em ESG não prejudica os retornos financeiros", diz.
"Os processos de mudança geracional trazem frequentemente alterações profundas, como sejam processos rápidos de digitalização de todas as soluções core, e um enfoque crescente em temas de sustentabilidade.”
No entanto, Mario Marconi, senior advisor e associate partner no Cambridge Family Entreprise Group (CFEG), como orador principal do evento e profissional próximo do tema, apontou tendências que verifica no mercado e os desafios que se encontram no caminho. Antes de mais, observa uma “lenta, discreta, mas profunda, transformação”. “Tendo como ponto de partida a crise financeira de 2008, uma altura em que muitos family offices foram apanhados na curva e sofreram com a crise, estes perceberam que não tinham uma infraestrutura adequada para a enfrentar”.
Desde então, Mario Marconi viu estas estruturas a tornarem-se mais profissionalizadas na sua organização, mais formais e disciplinadas. “Isto levou a uma série de tendências no mercado, a começar com custos operacionais mais elevados. As estimativas dizem que gerir um family office custa mais de 1% dos ativos sob gestão e este número tem crescido significativamente durante os últimos cinco anos”.
A segunda tendência, também ligada ao tema dos custos, tem que ver com o outsourcing de mais atividades. “Tradicionalmente, os family offices são organizações muito secretivas que fazem tudo ou o máximo possível in-house. Isto é assim, em primeiro lugar, para proteger a privacidade da família e em segundo lugar, também por razões de custos, muitas vezes com o pressuposto errado de que fazer tudo in-house pode ficar mais barato. Um bom exemplo é o tópico de reporte consolidado, o que para nós é um dos componentes chave da infraestrutura que todos os family offices precisam de ter. É importante ter uma ferramenta que permita aos family offices consolidar todos os ativos que a família tem em bancos, entidades gestoras… que agregue tudo sob uma mesma visão global do portefólio da família. No passado muitos family offices construíam a sua própria infraestrutura para reporte, seja construindo as suas próprias plataformas de IT, seja pelo recurso a ferramentas como o excel para consolidar os portefólios. Hoje em dia, têm no mercado empresas de muita qualidade que fazem dos relatórios consolidados o seu negócio e os family offices podem recorrer aos seus serviços por um fee, o que traz muitas vantagens”, explica o especialista
Outra das tendências apontadas é uma maior abertura para parcerias e colaboração. “No nosso ver isto deve-se a duas razões. Primeiro, as novas gerações são mais abertas a parcerias do que as gerações anteriores. Segundo, também por razões de custos. Vemos a colaboração a acontecer em dois lados da cadeia de valor. No lado estrutural, famílias a juntarem-se para partilhar custos. Partilhar uma plataforma. Mas também vemos famílias a juntarem-se para partilhar negócios e para coinvestir. Vemos também uma maior tendência para delegar atividades de investimento a prestadores de serviços profissionais, não só pela complexidade do mundo dos investimentos hoje em dia, como pelos custos que representa gerir os próprios investimentos”, descreve.
O impacto do COVID-19
Não só na Grande Crise Financeira, mas também aqui, Mario Marconi viu muitos family offices pouco preparados para enfrentar a conjuntura. Nomeadamente, o profissional aponta:
- Falta de preparação para trabalhar remotamente num período extenso. “Estruturas demasiado dependentes do papel, sem plataformas digitais e de trabalho remoto… o que fez com que muitos family offices não fossem capazes de operar nos piores momentos dos lock-downs”.
- Relação com os provedores de serviços. “Muitos tiveram os seus próprios problemas, outros faliram… Está correto aceder a provedores externos, mas há que fazer a due-diligence adequada.
- Dualidade das funções da equipa do familly office, nomeadamente a sobreposição de funções de gestão dos negócios e do family office, o que dispersa a atenção. “Numa situação de crise, muitas vezes, a atenção vai toda para o negócio e o family office é negligenciado.”
- Gestão do risco, em duas áreas. “Uma é na gestão de investimentos. Vemos ainda muitas famílias que não são capazes de se juntar num horizonte temporal razoável para decidir a exposição ao mercado. Quando temos mercados como os dos últimos 12 meses, não podemos esperar duas ou três semanas para decidir e perceber a exposição ao mercado. A outra, é a segurança. Segurança de sistemas, de dados, e em alguns casos a própria segurança física. Os family offices, tradicionalmente, subinvestem nestas áreas”
- Desconexão entre a família e o family office. “É um fenómeno interessante. No momento que o family office tem uma equipa executiva que não é parte da família e esta não se mantém envolvida, começamos a ver esta desconexão e a família perde controlo. Num momento de crise isso pode representar um desafio”.
