Guy Henriques (Capital Group): "Nestes 90 anos de história a nossa proposta de investimento não mudou"

Dois anos se passaram desde que Guy Henriques se juntou ao Capital Group. Fez isso em novembro de 2019 como presidente do Client Group do Capital Group na Europa e na Ásia. Falar com Guy Henriques é conversar com um profissional com uma carreira no setor de serviços financeiros que remonta a mais de 35 anos. Foi diretor de Distribuição do Reino Unido e Diretor Executivo da América Latina da Schroders. Enquanto na Schroders também ocupou o cargo de responsável de negócios institucionais para a Ásia-Pacífico, antes de se tornar presidente da Schroders Japão. O seu currículo inclui até que foi diretor de gestão de ativos do Bank for International Settlements.

Com esta vasta experiência no sector, a esta altura parece difícil que haja coisas que o possam surpreender. Mas há. Experimentou-os em primeira mão quando conheceu o Capital Group por dentro. “As pessoas disseram-me que o modelo de negócios da Capital era muito diferente dos demais. E pude realmente verificar que isso é totalmente verdade. A sua cultura é muito única. Ao falar sobre clientes, isso é feito com um senso de responsabilidade raramente encontrado. Nas minhas primeiras reuniões com a equipa de gestão, todas as conversas giravam em torno do cliente. Não se falava sobre a faturação ou a evolução dos negócios da empresa. Nada ... Isso surpreendeu-me de uma forma muito positiva", diz numa entrevista à FundsPeople.

Segundo Henriques, essa filosofia é algo que não está apenas no DNA dos máximos responsáveis da entidade, mas permeia também as equipas locais. “Apesar do seu grande tamanho, o Capital Group não é tão conhecido fora dos Estados Unidos como deveria ser. Olhando para o meu trabalho, este é um desafio muito emocionante. Mas o melhor é que, quando se pergunta a quem dirige o negócio em cada região - como Mario González e Álvaro Fernández-Arrieta em Portugal - como veem o Capital Group daqui a cinco anos, percebe-se que a aspiração é a mesma. Em todos os casos, tudo gira em torno do que podemos fazer para ajudar os clientes. Isto é algo realmente extraordinário”.

Para demonstrar a sua afirmação, Guy Henriques considera que o melhor teste é analisar como a gestora cresceu desde sua fundação, há apenas 90 anos, até se tornar o que é hoje: uma das 10 maiores entidades do mundo por património, com ativos sob gestão superiores a 2,6 biliões de dólares. “O Capital Group tem-se concentrado única e exclusivamente no crescimento orgânico por meio da comercialização de uma gama altamente concentrada de fundos geridos ativamente. Não somos uma casa que lança constantemente novos produtos no mercado. Concentramo-nos nas categorias em que achamos que podemos fazer melhor ou pelo menos tão bem quanto o resto. Vejo isto como uma grande vantagem competitiva”.

ESG: antes de dar manchetes, tem que se fazer o trabalho de casa

O facto de o Capital Group ter optado por uma gama concentrada não significa que não seja uma entidade inovadora. A história mostra o oposto. “Fomos a primeira grande gestora a investir em mercados emergentes. Basta lembrar que as duas últimas siglas de MSCI correspondem a Capital International. Internamente somos uma empresa que inova a cada dia. Somos muito atenciosos e metódicos. Agora estamos a olhar para a sustentabilidade. A nossa proposta neste assunto é diferente. O ESG não vai ser tratado por uma equipa renegada num canto do escritório. Aplicar-se-á a toda a entidade, àqueles 2,6 biliões que gerimos. E, para acertar, esse processo demora um pouco. Antes de dar as manchetes, começamos a fazer o nosso trabalho de casa”.

Guy Henriques reconhece que o ESG é atualmente a tendência mais importante na Europa. “É de longe a mudança mais importante que vi no setor em toda a minha carreira. A regulamentação continua a evoluir. Nem tudo está decidido. Pode haver mudanças, mas neste setor mudou a definição do que significa melhorar a vida das pessoas. E fez isso para melhor. Sendo uma das maiores gestoras do mundo, quando assumimos uma posição numa empresa esta é muito substancial. E isso é muito importante porque significa que nossa capacidade de influenciar sua equipa de gestão é muito forte. O engagement é o nosso grande trunfo”, revela.

O envolvimento é mais poderoso do que a exclusão

De acordo com o presidente do Client Group do Capital Group na Europa e Ásia, o engagement é uma ferramenta mais poderosa do que a exclusão. “No processo de transição em que muitas empresas estão envolvidas, esta capacidade de as acompanhar para que integrem os critérios de sustentabilidade na sua atividade é fundamental”, reconhece. NA sua opinião, a evolução do ESG enfatiza os benefícios da gestão ativa. “Se se concentrar apenas na exclusão, é muito fácil construir carteiras de gestão passiva. Porém, se se quer fazer a diferença, talvez o importante seja o que se compra, não o que não compra. O engagement de longo prazo e o investimento em empresas de que se gosta é um grande diferenciador”, enfatiza.

Guy Henriques detectou que a narrativa entre a gestão ativa e a gestão passiva está a mudar. “Há alguns anos, era um debate preto e branco a favor dos produtos indexados. Agora está equilibrado. Do lado do preço, as comissões sobre fundos ativos continuarão a cair gradualmente. Em áreas como sustentabilidade, a pressão é menor, mas no final todos os gestores ativos precisam demonstrar que são capazes de agregar valor depois de descontadas as comissões.Existem boas razões para investir em bons gestores ativos. No nosso caso, o que nos diferencia é o foco da nossa proposta, que nos permitiu aperfeiçoar, definir e construir os nossos próprios princípios. São produtos de fácil compreensão e com um histórico que mostra que, se o investidor os mantiver no longo prazo, dão bons resultados ”.

A este respeito, destaca várias diferenças importantes nos produtos do Capital Group em relação aos seus concorrentes. “Os investidores estão a começar a questionar o conceito do gestor estrela. Este modelo tem um problema: não vão estar lá para sempre. Os nossos fundos são geridos por uma equipa. É um modelo projetado para sobreviver ao teste do tempo. A saída de um gestor tem menos impacto na estratégia. Além disso, todos os nossos profissionais estão investidos nos fundos que gerem. Provam a sua própria receita. No cálculo da remuneração, o que mais pesa são os resultados obtidos no longo prazo. Não existe relação entre o montante dos ativos que gerem e a sua remuneração. Se os nossos fundos se comportarem bem, os fluxos virão."

Metas de crescimento

Entre os desafios que se colocam à entidade está o crescimento fora dos Estados Unidos. “O nosso objetivo é tornarmos-nos o gerente preferido em todo o glob. E para isso temos que investir. Por exemplo, na marca. No passado, o Capital Group foi muito modesto na promoção da sua marca. Com base na nossa experiência nos Estados Unidos, precisamos fazer mais para fortalecê-la. É algo que não pode ser alcançado da noite para o dia. Leva tempo. Somos a quarta marca mais reconhecida do mundo, mas essa posição privilegiada é marcada pela nossa força na América. Vamos investir mais na marca, o que ajudará as equipas de vendas locais. Não precisam fazer todo o trabalho. Devem ser apoiados ”.

Nesse sentido, o gestor está a investir grandes recursos em mercados que considera prioritários. Entre eles está a Península Ibérica, onde o gestor já tem um volume de ativos na ordem dos 3.100 milhões de euros. “Cada mercado cresce em velocidades diferentes, mas o que aconteceu aqui é extraordinário. Esta região é uma das que registou o crescimento mais rápido. O nosso objetivo não é entrar em novos mercados com a abertura de escritórios, mas sim investir recursos nos países onde já estamos. Queremos ter certeza de que estamos a fazer as coisas certas com os clientes com os quais já trabalhamos, equipando as equipas locais com cada vez mais ferramentas para ajudar os distribuidores."

Ásia: uma região com necessidades muito diferentes

Uma das regiões que eles têm em foco é a Ásia, região pela qual ele é responsável e onde viveu 11 anos. “A geração de riqueza na região está a ser mais rápida do que na Europa, o que é amplamente explicado por questões demográficas. Quando se trata das necessidades do investidor, existem diferenças claras dependendo do país. A razão pela qual alocamos recursos é para garantir que estamos a atender às necessidades específicas de cada cliente”, explica.

Neste ponto, é importante destacar que o crescimento que o Capital Group tem experimentado na Ásia se baseia em acordos de parcerias que têm firmado com os seus clientes, muitos dos quais estão a trabalhar com listas de fornecedores cada vez mais reduzidas. “A consolidação está a fazer com que muitos investidores trabalhem com menos clientes. Na Austrália, por exemplo, no mercado de pensões, deixaram de trabalhar com 50 gestoras para trabalhar com 20”.

Esses processos de fusões e aquisições também afetam o mundo das empresas de gestão. Para o profissional, é uma tendência que vai continuar no futuro. “Nós ficamos fora dessa dinâmica. É possível ter sucesso com este tipo de operação, mas é muito difícil. É preciso muito esforço e tempo para unificar culturas e esse tempo não é dedicado ao cliente. Os distribuidores procuram estabilidade, não apenas produto. Quando os investidores desejam diversificação, precisam saber que o Capital Group é diferente. "Nestes 90 anos de história, a nossa proposta não mudou. Continua igual. Somos uma empresa independente long only e de gestão ativa. Neste setor há que ter a certeza de que se é o melhor no que se faz”, finaliza.