Como sugeria o livro mais importante de Dale Carnegie dos anos 1930, ganham-se amigos e influenciam-se as pessoas através de um diálogo respeitoso. Isto aplica-se tanto às empresas como às pessoas. Os Conselhos Gerais de Acionistas podiam ser muito complicados nos anos 1980 e 1990. Um antigo diretor-geral dessa época confessou recentemente a Johanna Kyrklund, diretora de Investimentos e responsável global de Investimentos em Multiativos da Schroders, que os serviços de segurança da sua empresa lhe perguntavam se os lugares das reuniões tinham um cenário inclinado que tornasse possível sair a correr. “Eram reuniões intensas”, chegou a afirmar.
Este tipo de afronta é menos comum hoje em dia. Por um lado, os Conselhos celebraram-se através da internet durante o confinamento. Só nas últimas semanas é que no Reino Unido e nos Estados Unidos se voltaram a celebrar reuniões em pessoa. Em segundo lugar, a assistência física nos Conselhos não é o que costumava ser, já que normalmente se trata de uma mão-cheia de investidores individuais e os ativistas só assistem às reuniões mais controversas das empresas. Ainda que o número de assistentes tenha diminuído, uma mudança positiva foi o aumento das votações que se produzem sobre as resoluções.
“Os acionistas encontraram a sua voz, e os meios de comunicação estão a tomar notas”, afirma a especialista.
A força do diálogo
Mas a votação de resoluções é só uma peça do puzzle da propriedade efetiva da empresa. Há outro componente importante de que se fala menos. “Não é anual, mas dura o ano todo. É o diálogo entre as empresas e nós, os gestores de ativos que representamos os interesses da maioria dos acionistas”, destaca Kyrklund.
Na sua opinião, ainda que talvez sejam menos noticiadas, estas conversas estão a acelerar a mudança positiva nas empresas. Isto é diferente de impulsionar o progresso através da apresentação de acordos nos Conselhos Gerais de Acionistas, mas muitas vezes pode ser mais significativo”, reconhece.
Segundo a sua experiência, as possibilidades de sucesso destes compromissos aumentam quando o diálogo com a direção da empresa e os membros do conselho de administração é positivo. Para que funcione, é preciso estabelecer o tom correto, ter a cultura adequada, ter respeito e mente aberta.
Nos tempos anteriores à pandemia, quando as visitas aos seus escritórios eram possíveis, os clientes comentavam a tranquilidade que se fazia sentir. “Ao contrário do que se costuma dizer em Hollywood não passamos o tempo a gritar uns com os outros. O que se vê é um intercâmbio respeitoso de ideias, uma análise profunda e o valor de procurar persistente e pacientemente a rentabilidade que os nossos clientes nos exigem dia após dia, semana após semana, ano após ano”, sublinha a especialista.
A seu ver, isto é necessário para criar equipas de investimento eficazes. “É preciso uma cultura baseada na responsabilidade, na diversidade de opiniões e na confiança. Estes princípios não se desenvolvem da noite para o dia. São necessários anos para construir as relações adequadas que nos permitem compreender os desafios que enfrentamos e determinar o melhor caminho a seguir”.
Segundo explica, quando se trata de nos comprometermos com as empresas, posicionar-nos demasiado a curto prazo perante a direção no Conselho Geral de Acionistas não é um meio eficaz para impulsionar a mudança. “É importante que estas empresas não vos vejam como um investidor reflexivo com conhecimento profundo do seu negócio, que se centra realmente em incentivá-los alcançar os seus objetivos”.
O caso da Royal Dutch Shell
Kyklund dá como exemplo a Royal Dutch Shell. A primeira vez que se puseram em contacto com a petrolífera relativamente aos seus objetivos climáticos foi há 19 anos. Desde então, os gestores e analistas da Schroders mantiveram 36 intercâmbios com a empresa sobre temas do meio ambiente. Agora, a Shell fixou o objetivo de se tornar numa empresa de energia com zero emissões líquidas até 2050. Assim, mediremos e supervisionaremos o progresso deste objetivo.
“E não se deixem enganar porque se o compromisso não consegue um progresso suficiente, votaremos contra a direção nos conselhos gerais de acionistas. No mês passado fizemo-lo com o gigante petrolífero Exxon Mobil, o que levou à substituição de três diretores. E com a Amazon, onde votámos contra o diretor-geral independente em protesto pela falta de transparência nas normativas laborais”.
Para a diretora de Investimentos e responsável global de Investimentos em Multiativos na Schroders, a sua responsabilidade é obter rentabilidades e gerir o risco para os seus clientes. Assim, quando for necessário, vão sair das empresas que não estejam a mudar suficientemente rápido. No seu entender, esta situação representará um fracasso no compromisso. “A intervenção constante e colaborativa deverá fazer com que tais fracassos sejam pouco frequentes”.
Votar contra? Sim, quando as expectativas não satisfazem
Mas a Schroders não é a única gestora a propor-se a votar contra nos Conselhos de Gerais de Acionais para promover medidas ESG. Recentemente, a Fidelity Internacional ampliou as suas diretrizes de voto nos conselhos de acionistas com novas políticas sobre diversidade de género e alterações climáticas em todo o mundo. Esta nova política fará com que a gestora exerça o seu direito ao voto contra as propostas dos conselhos que não satisfaçam as suas expectativas.
