La crisis que ha ocasionado el coronavirus en prácticamente todo el mundo ha puesto patas arriba la organización de muchas empresas que de la noche a la mañana se han visto obligadas a gestionar una crisis que además de implicar a la salud de sus trabajadores lo hará también en la economía a nivel general y en las cuentas de las empresas a nivel particular. De la noche a la mañana se han cerrado fábricas, se han limitado los movimientos de circulación de millones de personas y se ha presionado para que las empresas que pudieran cambiaran el trabajo presencial con el teletrabajo en la medida de los posible.
Además del auténtico shock que implica para la economía y la sociedad esta nueva pandemia, el coronavirus supone un auténtico reto para los empresarios a la de hora de adaptar sus negocios y equipos humanos a una situación que genera de todo menos ceridumbre. Gemma D’Auria y Aaron De Smet, analistas de la consultora McKinsey, han publicado un artículo en el que destacan cinco claves que pueden ayudar a los empresarios y líderes empresariales a adaptarse a esta nueva situación. A continuación se resumen los principales puntos. El informe completo puede descargarse en https://www.mckinsey.com/
1. Organizarse para responder a las crisis: la red de equipos
En emergencias de rutina, la empresa típica puede confiar en su estructura de comando y control para gestionar bien las operaciones mediante una respuesta programada. Pero en las crisis caracterizadas por la incertidumbre, los líderes enfrentan problemas que son desconocidos y poco conocidos. Un pequeño grupo de ejecutivos al más alto nivel de una organización no puede recopilar información o tomar decisiones lo suficientemente rápido como para responder de manera efectiva. Los líderes pueden movilizar mejor a sus organizaciones estableciendo prioridades claras para la respuesta y capacitando a otros para descubrir e implementar soluciones que sirvan esas prioridades.
Independientemente de su alcance funcional, las redes efectivas de equipos muestran varias cualidades. Son multidisciplinarios: la experiencia muestra que las crisis presentan un grado de complejidad que hace necesario involucrar a expertos de diferentes campos. Están diseñados para actuar.
2. Elevar a los líderes durante una crisis: el valor de la "calma deliberada" y el "optimismo limitado"
Así como los altos ejecutivos de una organización deben estar preparados para cambiar temporalmente algunas responsabilidades de su jerarquía de comando y control a una red de equipos, también deben capacitar a otros para que dirijan muchos aspectos de la respuesta a la crisis de la organización. Esto implica otorgarles la autoridad para tomar e implementar decisiones sin tener que obtener la aprobación. Una función importante de los altos ejecutivos es establecer rápidamente una arquitectura para la toma de decisiones, de modo que la responsabilidad sea clara y las decisiones sean tomadas por personas apropiadas en diferentes niveles.
En emergencias rutinarias, la experiencia es quizás la cualidad más valiosa que aportan los líderes. Pero en las nuevas crisis el carácter es de suma importancia. Los líderes de respuesta a crisis deben ser capaces de unificar equipos detrás de un solo propósito y formular preguntas para que puedan investigar. Lo mejor mostrará varias cualidades. Una es la "calma deliberada", la capacidad de desprenderse de una situación tensa y pensar claramente sobre cómo se navegará.
Otra cualidad importante es el "optimismo limitado" o confianza combinada con el realismo. Al principio de una crisis, si los líderes muestran una confianza excesiva a pesar de las condiciones obviamente difíciles, pueden perder credibilidad.
3. Tomar decisiones en medio de la incertidumbre: haga una pausa para evaluar y anticipar, luego actúe
Esperar a que surja un conjunto completo de hechos antes de determinar qué hacer es otro error común que los líderes cometen durante las crisis. Debido a que una crisis involucra muchas incógnitas y sorpresas, es posible que los hechos no se aclaren dentro del tiempo necesario para la toma de decisiones. Pero los líderes no deberían recurrir al uso de su intuición solo. Pueden lidiar mejor con la incertidumbre y el sentimiento de jamais vu (opuesto de déjà vu) al recopilar información continuamente a medida que se desarrolla la crisis y observar qué tan bien funcionan sus respuestas.
En la práctica, esto significa hacer pausas frecuentes en la gestión de crisis, evaluar la situación desde múltiples puntos de vista, anticipar lo que puede suceder a continuación y luego actuar. El ciclo de pausa-evaluar-anticipar-actuar debería ser continuo, ya que ayuda a los líderes a mantener un estado de calma deliberada y evitar reaccionar de forma exagerada a la nueva información a medida que se presenta.
4. Demostrar empatía: lidiar con la tragedia humana como primera prioridad
En una crisis de gran escala, las mentes de las personas recurren primero a su propia supervivencia y otras necesidades básicas. ¿Me enfermaré o lastimaré? Lo hará mi familia? ¿Qué pasa entonces? ¿Quién cuidará de nosotros? Los líderes no deben asignar comunicaciones o personal legal para abordar estas preguntas. Una crisis es cuando es más importante para los líderes mantener un aspecto vital de su papel: hacer una diferencia positiva en la vida de las personas.
Por último, es vital que los líderes no solo demuestren empatía, sino que se abran a la empatía de los demás y se mantengan atentos a su propio bienestar.
5. Comunicación efectiva: mantenga la transparencia y proporcione actualizaciones frecuentes
Las comunicaciones de crisis de los líderes a menudo tocan las notas equivocadas. Una y otra vez, vemos que los líderes toman un tono optimista y confiado en las primeras etapas de una crisis, y aumentan las sospechas de las partes interesadas sobre lo que los líderes saben y qué tan bien están manejando la crisis. Las figuras de autoridad también son propensas a suspender anuncios durante largos períodos mientras esperan que surjan más hechos y se tomen decisiones.
Las comunicaciones no deberían detenerse una vez que la crisis haya pasado. Ofrecer una perspectiva optimista y realista puede tener un efecto poderoso en los empleados y otras partes interesadas, inspirándolos a apoyar la recuperación de la empresa.